Articles
Derniers articles :
Retour d’expérience : Formalisation de la raison d’être et de l’identité de la marque Le Petit Pousse
Besoin d’écoute, haine de la Com’
Gestion Covid-19 Premières observations et meilleures pratiques (CAC 40)
Parution de l'enquête sur l'identité des groupes du CAC 40
Quelle est la raison d'être de Bruno Le Maire ?
Retour d’expérience : Formalisation de la raison d’être et de l’identité de la marque Le Petit Pousse
Besoin d’écoute, haine de la Com’
Gestion Covid-19 Premières observations et meilleures pratiques (CAC 40)
Parution de l'enquête sur l'identité des groupes du CAC 40
Quelle est la raison d'être de Bruno Le Maire ?
Retour d’expérience : Formalisation de la raison d’être et de l’identité de la marque Le Petit Pousse
15 septembre 2020
Un travail passionnant et innovant avec la marque Lyonnaise Le Petit Pousse a permis de mettre en avant sa raison d’être : « Rendre encore plus forts les liens familiaux »
La dernière mission de 3-COM vient de s’achever et nous pensons qu’elle augure de nombreuses réussites à venir ! Après de longs mois à travailler à la mise au point d’une méthodologie qui ne tombe pas dans les principaux écueils dénoncés dans nos précédents articles (cf. Quelle est la raison d’être de Bruno Le Maire, Besoin d’écoute, Haine de la Com), 3-COM s’est attelé dès le mois d’avril dernier, en plein confinement, à un passionnant travail sur l’identité de la marque « Le Petit Pousse ».
Nous avons appliqué avec succès nos 3 modules :
Nous avons appliqué avec succès nos 3 modules :
- le module « diagnostic », pour révéler les éléments, déjà présents où non, au cœur de l’identité de la marque ;
- le module « enquête », qui permet de valider ou, le cas échéant, de retravailler les hypothèses à travers des entretiens qualitatifs et une étude quantitative sur les réseaux sociaux ;
- le module « mise en place et suivi », qui permet d’ancrer le travail dans le temps.
A l’issue de chacun des modules, une présentation a eu lieu pour en présenter les résultats, ainsi que la remise d’un document de synthèse.
Couvertures des rapports de restitution des 3 modules
Revenons brièvement sur cet exercice unique et innovant, qui n’a pas d’équivalent en France à notre connaissance. Après avoir travaillé sur leur vision, sur leurs valeurs, de plus en plus d’entreprises se dotent aujourd’hui d’une raison d’être, dans la foulée du vote de la loi Pacte chère à Bruno Le Maire (et avec plus d’une décennie de retard sur le « purpose » américain, bien qu’il ait été remis au goût du jour l’année dernière par Larry Fink…). La plupart font appel à des cabinets extérieurs et certaines se targuent même d’avoir réussi à « co-construire » cette raison d’être, en impliquant employés et parties prenantes. Si l’effort est louable, il convient cependant d’analyser les résultats de ce travail. Et c’est là que le bât blesse ! Comme le démontrait déjà la partie qualitative de notre enquête sur l’identité des groupes du CAC 40 en mars dernier, trop d’organisations qui se lancent dans l’exercice veulent garder la maitrise parfaite du résultat. Ainsi la « co-construction » n’est au final qu’une chimère et les consultations de la poudre aux yeux. Les principaux travers sont facilement observables :
- des raison d’être très proches, d’une entreprise à l’autre et non différenciantes : ex. « nous agissons à tout moment pour le bien de la planète » ; « permettre la performance durable »… Toutes ces phrases conçues comme des slogans publicitaires et qui pourraient concerner aussi bien des marques de lessive que des géants de l’énergie dans leur volonté de « contribuer à un meilleur futur »…
- des directions RSE qui avaient prévu des mois à l’avance le résultat de la consultation (cf. l’exemple d’Orange) ;
- une déception croissante des différents publics, internes et externes, face au « corporate bullshit » et au « purpose washing ». C'est ce qui explique les problèmes de bon nombres d'entreprise à susciter de l'engagement et à conserver leurs collaborateurs pour des raisons extra-financières. La motivation est un équilibre subtil dont les fondations se basent sur une vision partagée et une capacité d'initiative qui fait trop souvent défaut, à nos entreprises comme à nos administrations.
Il semblait donc fondamental pour 3-COM de ne pas tomber dans les mêmes écueils, afin d’obtenir des éléments concrets, correspondant au secteur d’activité du client, vérifiables par des enquêtes précises et dont les données ont été publiées, ou sont accessibles sur simple demande auprès des fondatrices de la marque Le Petit Pousse. C’est ce qui nous a poussé à reprendre une version légèrement remaniée de la « baseline » d’origine de la marque (faites de ses souvenirs un trésor) pour l'ancrer en tant que mission : « vous aider à faire des souvenirs de votre enfant un trésor ». C’est un élément central de ce qui constitue Le Petit Pousse. Les fondatrices jouent ce rôle à la perfection et la nouvelle gamme, lancée en septembre 2020 vient à point nommé illustrer ce rôle.
Nous avons ensuite, au terme de riches entretiens et de beaucoup de débats formalisé la raison d’être, c’est à dire pourquoi la marque existe, quelle est son utilité au-delà du profit. La réponse est finalement venue à force de retravailler le concept pour qu’il soit simple et mémorable : Le Petit Pousse existe pour « rendre encore plus fort les liens familiaux ». C’est aujourd’hui une évidence, et la marque mesure sa réussite à l’aune de ce qu’elle peut apporter comme expérience à ses clients.
En complément de sa raison d’être, la marque porte aussi une vision, qui sonne plutôt comme une ambition pour l’avenir : « devenir la référence de la conservation des souvenirs d’enfance ». Le concept de la « bébéothèque™ » a vocation à devenir populaire et à se généraliser dans les années à venir.
Enfin, bien que les fondatrices se soient penchées sur la question des valeurs dès les origines de la marque, il nous a semblé opportun de retravailler l’affichage pour former un ensemble cohérent. C’est ce qui a permis de dégager 4 valeurs clés et les principes d’action qui s’y rattachent :
Nous avons ensuite, au terme de riches entretiens et de beaucoup de débats formalisé la raison d’être, c’est à dire pourquoi la marque existe, quelle est son utilité au-delà du profit. La réponse est finalement venue à force de retravailler le concept pour qu’il soit simple et mémorable : Le Petit Pousse existe pour « rendre encore plus fort les liens familiaux ». C’est aujourd’hui une évidence, et la marque mesure sa réussite à l’aune de ce qu’elle peut apporter comme expérience à ses clients.
En complément de sa raison d’être, la marque porte aussi une vision, qui sonne plutôt comme une ambition pour l’avenir : « devenir la référence de la conservation des souvenirs d’enfance ». Le concept de la « bébéothèque™ » a vocation à devenir populaire et à se généraliser dans les années à venir.
Enfin, bien que les fondatrices se soient penchées sur la question des valeurs dès les origines de la marque, il nous a semblé opportun de retravailler l’affichage pour former un ensemble cohérent. C’est ce qui a permis de dégager 4 valeurs clés et les principes d’action qui s’y rattachent :
Bienveillance : La bienveillance est au cœur de notre projet. Bienveillance envers les enfants et bienveillance envers les familles, pour lesquelles Le Petit Pousse propose des produits qui créeront des bonheurs partagés.
Qualité : Nous accordons une importance première à fabriquer des produits esthétiques, astucieux, mais aussi de qualité et durables, afin que vos trésors soient à l’abri jusqu’à la génération suivante.
Diversité : Nos produits sont conçus pour toutes les familles, quelle que soit leur histoire. Nous savons que chaque famille est unique et que chaque enfant se développe à son rythme, c’est pourquoi nous avons conçu nos produits pour qu’ils s’adaptent à vous plutôt que de vous obliger à rentrer dans des cases. Nous préférons que vous puissiez raconter son histoire à votre enfant et vous laisser libres de l’illustrer en conséquence.
Transmission : Au cœur de notre marque, il y a la volonté de permettre et faciliter le partage intergénérationnel. La transmission fait partie de notre ADN de mamans et nous sommes fières d’avoir conçu des produits intemporels qui ont un sens et que chaque famille pourra s’approprier.
Ces éléments ont été proposés à l’issue du module diagnostic, basé sur des entretiens avec les fondatrices. Ensuite, l’enjeu du module d’enquête qui a suivi, était de vérifier auprès de différents publics la validité de la démarche et des éléments en question.
Qualité : Nous accordons une importance première à fabriquer des produits esthétiques, astucieux, mais aussi de qualité et durables, afin que vos trésors soient à l’abri jusqu’à la génération suivante.
Diversité : Nos produits sont conçus pour toutes les familles, quelle que soit leur histoire. Nous savons que chaque famille est unique et que chaque enfant se développe à son rythme, c’est pourquoi nous avons conçu nos produits pour qu’ils s’adaptent à vous plutôt que de vous obliger à rentrer dans des cases. Nous préférons que vous puissiez raconter son histoire à votre enfant et vous laisser libres de l’illustrer en conséquence.
Transmission : Au cœur de notre marque, il y a la volonté de permettre et faciliter le partage intergénérationnel. La transmission fait partie de notre ADN de mamans et nous sommes fières d’avoir conçu des produits intemporels qui ont un sens et que chaque famille pourra s’approprier.
Ces éléments ont été proposés à l’issue du module diagnostic, basé sur des entretiens avec les fondatrices. Ensuite, l’enjeu du module d’enquête qui a suivi, était de vérifier auprès de différents publics la validité de la démarche et des éléments en question.
Deux enquêtes simultanées ont eu lieu : quantitative d’une part, via des stories sur Instagram et Facebook et qualitative d’autre part, via un questionnaire diffusé sur Linked In et Facebook et via des entretiens en visio-conférence entre le fondateur de 3-COM et quelques partenaires clés de la marque. Ces enquêtes ont permis de révéler bon nombre d’éléments très intéressants sur la perception qu’avait le public de la marque.
Elles ont bien entendu aussi permis de mesurer l’adhésion des différents publics (partenaires, distributeurs, clients…) et le résultat a montré une très forte adhésion, notamment sur les valeurs, qui obtiennent des pourcentages d’approbation extrêmement forts.
Nuage de mots et pourcentages de validation des valeurs
Le dernier module, sans doute le plus important pour la pérennité de l’exercice s’est achevé en juillet dernier : il s’agissait de la mise en place et du suivi. En intégrant les éléments de l’identité au cœur du suivi de la performance, la marque est confiante dans sa capacité à rester fidèle à ses valeurs.
Voici le communiqué de presse publiée par Le Petit Pousse à l'issue de l'exercice.
Besoin d’écoute, haine de la Com’
10 juillet 2020
L’après Covid. Cette période étrange que nous aspirons à connaître, que nous espérons de tout notre être, mais qui tarde à arriver, ce foutu virus ne voulant pas nous laisser avancer, tout du moins sereinement. Pour les uns, il s’agit de retrouver une vie normale, pour les autres, de se remettre à essayer de changer le monde, mais pour tous, un besoin de pouvoir à nouveau travailler, sortir, vivre… Certes, la situation a bien évolué depuis le confinement. Mais une chose s’est encore amplifiée dans ces grandes fractures qui divisent le pays, c’est d’un côté la haine, amplifiée par certains journalistes, de la communication et de l’autre, le besoin exacerbé que ressentent les citoyens d’être écoutés et entendus. L’expression devenue populaire « c’est de la Com » s’apparente aujourd’hui à une insulte. Quand les Français l’emploie, elle signifie qu’il s’agit de poudre aux yeux, qu’ils ont affaire à un affichage cosmétique ne reposant pas sur la réalité.
D’un côté, on soupçonne une discipline - la communication - d’être à l’origine de tous les maux, y compris des excès du capitalisme. De l’autre, on déplore le fait que nos entreprises, nos administrations, nos gouvernants sont totalement sourds aux messages que nous cherchons à leur faire passer. Pour la politique, qui ne sera pas l’objet de notre analyse, cela produit des votes contestataires, « populistes », pour essayer de renverser la table. Ce qui va nous intéresser ici, c’est d’analyser ce que cette dichotomie est en train de créer au travail.
Car comme le montre la très intéressante enquête de Dynata pour Ranstad, le taux de salariés qui ont l’impression d’exercer un travail inutile a plus que doublé et touche désormais 29% des salariés post-crise ! Les fameux « bullshit » jobs, selon l’expression consacrée de David Graeber. Pour les autres, seuls 16% des salariés, soit moins d’un sur cinq (!) ont l’impression d’exercer un travail « essentiel » après la période que nous avons vécu. Et dans la petite majorité qui se dégage (51%) et dont l’emploi n’est pas inutile, combien d’entre eux sont vraiment heureux et épanouis dans leur travail, ou à défaut, ont le sentiment que leur avis est pris en compte et qu’ils sont vraiment utiles à la société ? Avez-vous fait le test autour de vous ? Nous n’avons pas de chiffres officiels, mais c’est un sujet à creuser !
Quelles sont les causes de cette quête de sens et de ce manque de reconnaissance ? Elles sont multiples bien entendu, mais analysons en quelques unes ensemble. Il y a bien entendu l’organisation pyramidale et hiérarchique d’organisation ou les « vraies » décisions sont prises en haut de la chaine et ou les différents exécutants en dessous, même lorsqu’ils portent le titre de « responsables », n’ont en fait aucun pouvoir, ce qui rend leur vie de plus en plus complexe. Nous ne disons pas qu’il est réaliste de décider que toutes les entreprises devraient devenir des « entreprises libérées » au sens de Isaac Getz. Cependant, un pas vers plus d’autonomie et de responsabilité est absolument nécessaire.
Pour en revenir à l’actualité, qui ne connait pas autour de lui des personnes qui ont changé d’avis sur leur entreprise, parfois plusieurs fois, en fonction de la manière dont la crise a été gérée ? Il y a ces grands groupes qui ont mis du temps à réagir, mais qui se sont montrés fidèles à leur valeurs et qui ont mis les moyens nécessaires pour accompagner le télétravail et mettre le moins de salariés possible en chômage partiel lorsque c’était possible. Il y en a d’autres dont les premières décisions ont consisté à obliger les salariés à poser des congés, avant de les mettre au chômage partiel, parfois même en leur faisant subtilement comprendre qu’il serait bon qu’ils continuent discrètement de travailler de temps en temps pour avoir toujours un poste à l’issue de la crise… Entre ces deux extrêmes, il y a toutes les situations et toutes les réalités de secteurs qui ont été confrontés de façon totalement différentes à la crise. Meilleure préparation aux solutions digitales, culture d’entreprise plus tournée vers la confiance, les réalités de ce que chacun a vécu lors du deuxième trimestre 2020 sont donc différentes. Mais ce qui ne change pas, c’est le besoin que l’être humain a d’exprimer ce qu’il ressent. C’est le besoin de sens au travail que nous exprimons tous et qui, après plusieurs modes successives (vision, valeurs, QVT…) s’exprime aujourd’hui par le terme « raison d’être ».
Alors quelles solutions ?
D’un côté, on soupçonne une discipline - la communication - d’être à l’origine de tous les maux, y compris des excès du capitalisme. De l’autre, on déplore le fait que nos entreprises, nos administrations, nos gouvernants sont totalement sourds aux messages que nous cherchons à leur faire passer. Pour la politique, qui ne sera pas l’objet de notre analyse, cela produit des votes contestataires, « populistes », pour essayer de renverser la table. Ce qui va nous intéresser ici, c’est d’analyser ce que cette dichotomie est en train de créer au travail.
Car comme le montre la très intéressante enquête de Dynata pour Ranstad, le taux de salariés qui ont l’impression d’exercer un travail inutile a plus que doublé et touche désormais 29% des salariés post-crise ! Les fameux « bullshit » jobs, selon l’expression consacrée de David Graeber. Pour les autres, seuls 16% des salariés, soit moins d’un sur cinq (!) ont l’impression d’exercer un travail « essentiel » après la période que nous avons vécu. Et dans la petite majorité qui se dégage (51%) et dont l’emploi n’est pas inutile, combien d’entre eux sont vraiment heureux et épanouis dans leur travail, ou à défaut, ont le sentiment que leur avis est pris en compte et qu’ils sont vraiment utiles à la société ? Avez-vous fait le test autour de vous ? Nous n’avons pas de chiffres officiels, mais c’est un sujet à creuser !Quelles sont les causes de cette quête de sens et de ce manque de reconnaissance ? Elles sont multiples bien entendu, mais analysons en quelques unes ensemble. Il y a bien entendu l’organisation pyramidale et hiérarchique d’organisation ou les « vraies » décisions sont prises en haut de la chaine et ou les différents exécutants en dessous, même lorsqu’ils portent le titre de « responsables », n’ont en fait aucun pouvoir, ce qui rend leur vie de plus en plus complexe. Nous ne disons pas qu’il est réaliste de décider que toutes les entreprises devraient devenir des « entreprises libérées » au sens de Isaac Getz. Cependant, un pas vers plus d’autonomie et de responsabilité est absolument nécessaire.
Pour en revenir à l’actualité, qui ne connait pas autour de lui des personnes qui ont changé d’avis sur leur entreprise, parfois plusieurs fois, en fonction de la manière dont la crise a été gérée ? Il y a ces grands groupes qui ont mis du temps à réagir, mais qui se sont montrés fidèles à leur valeurs et qui ont mis les moyens nécessaires pour accompagner le télétravail et mettre le moins de salariés possible en chômage partiel lorsque c’était possible. Il y en a d’autres dont les premières décisions ont consisté à obliger les salariés à poser des congés, avant de les mettre au chômage partiel, parfois même en leur faisant subtilement comprendre qu’il serait bon qu’ils continuent discrètement de travailler de temps en temps pour avoir toujours un poste à l’issue de la crise… Entre ces deux extrêmes, il y a toutes les situations et toutes les réalités de secteurs qui ont été confrontés de façon totalement différentes à la crise. Meilleure préparation aux solutions digitales, culture d’entreprise plus tournée vers la confiance, les réalités de ce que chacun a vécu lors du deuxième trimestre 2020 sont donc différentes. Mais ce qui ne change pas, c’est le besoin que l’être humain a d’exprimer ce qu’il ressent. C’est le besoin de sens au travail que nous exprimons tous et qui, après plusieurs modes successives (vision, valeurs, QVT…) s’exprime aujourd’hui par le terme « raison d’être ».
Alors quelles solutions ?
Nous proposons tout d’abord de réconcilier les Français et la communication. Qu’elle se pratique en entreprise ou en administration, son rôle est absolument déterminant pour donner du sens. Mais les professionnels du secteur ont une révolution à effectuer. Sur eux même tout d’abord, en se formant davantage pour mieux comprendre la complexité du monde qui les entourent et de la façon dont ils ont un rôle à jouer pour faire comprendre à leurs dirigeants qu’ils ne sont pas de simples exécutants. Nous connaissons tous ces anciens journalistes ayant échoués à analyser les faits et qui portent servilement « la voix de leur maitre ». Mais les communicants, lorsqu’ils sont de bons professionnels, peuvent jouer un rôle clé dans cette réconciliation nécessaire entre ceux qui attendent des messages clairs et ceux dont la spécialité est de les mettre en forme. Sachons répéter inlassablement que la première personne en situation de comprendre et de répondre à la quête de sens des collaborateurs de toute entité, c’est le communicant interne. D’abord car il doit savoir régulièrement écouter la base, via des enquêtes ou des baromètres. Mais aussi car son rôle est d’orchestrer la transformation qui sera effectuée en lien avec les autres directions, fonctionnelles et opérationnelles. Pour restaurer la confiance dans sa fonction, il est essentiel qu’il mette en place des outils qui lui redonnent la légitimité. Il est essentiel, comme nous le disons chez 3-COM, qu’il se base sur des faits pour comparer l’image rêvée par sa direction avec l’image réelle vécue en interne par les collaborateurs et en externe par les parties prenantes. Avec des outils comme l’Authenticator™, il a le pouvoir de restaurer cette confiance perdue et d’enfin commencer à mettre un terme à la mortelle analogie « faire de la Com » revient à « maquiller la réalité ». Il n’est pas pour autant question de ne pas la présenter de façon favorable, mais de toujours travailler sur des faits, justifier les démarches entreprises par la pertinence des objectifs mis en place pour les atteindre par exemple lorsqu’il s’agit d’exposer la stratégie d’une collectivité, d’une fédération, d’une entreprise…
Cessons de détester la Com, tout en demandant plus de sens, c’est un comportement schizophrène qui n’a pas d’issue, si ce n’est la violence, lorsque le sentiment de ne pas être écouté se couplera à la crise économique. Il a d’ailleurs été prouvé dans une étude réalisée en Inde que le simple fait d’écouter régulièrement les salariés permettait de réduire le turnover !
C’est pourquoi nous prions les communicants et leurs dirigeants de faire preuve de courage et de ne pas hésiter à faire travailler ensemble plus régulièrement des équipes multi-disciplinaires, en leur confiant des thématiques et les responsabilités qui vont avec. La perte de sens observée est bien entendu liée aussi au cloisonnement des différents services fonctionnels et opérationnels qui nuit à l’efficacité globale de l’entreprise. A vous de réinventer vos entreprises, de les redynamiser, de tester des solutions nouvelles qui redonnent plaisir aux gens de venir travailler. Car si la QVT se limite à offrir des massages et une salle de billard, l’exercice est mort-né. Enfin, profitez de l’opportunité historique offerte par la raison d’être pour retrouver le cœur de votre mission.
C’est pourquoi nous prions les communicants et leurs dirigeants de faire preuve de courage et de ne pas hésiter à faire travailler ensemble plus régulièrement des équipes multi-disciplinaires, en leur confiant des thématiques et les responsabilités qui vont avec. La perte de sens observée est bien entendu liée aussi au cloisonnement des différents services fonctionnels et opérationnels qui nuit à l’efficacité globale de l’entreprise. A vous de réinventer vos entreprises, de les redynamiser, de tester des solutions nouvelles qui redonnent plaisir aux gens de venir travailler. Car si la QVT se limite à offrir des massages et une salle de billard, l’exercice est mort-né. Enfin, profitez de l’opportunité historique offerte par la raison d’être pour retrouver le cœur de votre mission.
C’est un concept qui nous est cher chez 3-COM. Ce terme est la traduction Française de la puissante idée du « purpose », déjà présente dans de nombreuses sociétés américaines dès la seconde moitié du vingtième siècle. C’est dans « Build to last » , extraordinaire ouvrage de Jim Collins et Jerry Porras qu’il y fait référence de façon théorique de la façon la plus intéressante dès 1994. Pour ces deux auteurs, la raison d’être est comme une étoile polaire à l’horizon, qui sert de guide vers une destination qui ne peut être atteinte. Pour déterminer ce « purpose », les dirigeants de l’entreprise doivent s’interroger sur leurs motivations profondes, avec des questions comme :
« Vous vous réveillez demain matin avec assez d’argent à la banque pour prendre votre retraite. Qu’est-ce qui vous motiverait malgré tout à revenir travailler ici ? ».
« Quand vous décrivez à vos proches ce que vous faites, est-ce que vous vous sentez fier des finalités poursuivies dans votre travail ? ».
Un peu plus tard un célèbre TED du consultant Simon Sinek, visionné plus de 50 millions de fois depuis sa diffusion en 2009 a fait l’apologie du « Why », avec des exemples tels qu’Apple, les frères Wright ou Martin Luther King.
La raison d’être en France, défendue par le rapport Notat-Senard (2018) qui précède la loi PACTE est la descendante de ce concept et exprime l’idée qu’une entreprise peut si elle le souhaite, dévoiler une intentionnalité qui dépasse le profit. Dans l’esprit de ses promoteurs, la raison d’être est généralement sociétale et/ou environnementale. L’entreprise doit contribuer au bien commun. Que ce soit pour faire face au défi climatique, pour éliminer la pollution, pour préserver la biodiversité, les promoteurs du concept sont nombreux à croire que l’entreprise doit jouer un rôle dans la préservation de l’environnement. Si nous ne nions pas l’importance de limiter notre impact, tout le travail réalisé par 3-COM indique que ces enjeux, certes plébiscités par l’opinion publique ne constituent pas forcément l’affichage le plus authentique pour un grand nombre de sociétés… L’essentiel ici, pour devenir une entreprise qui réussit dans la durée, c’est de trouver la formulation qui va correspondre exactement aux finalités des créateurs de l’entreprise. Quelque chose qui est de nature à leur survivre et qui complète les valeurs de l’entreprise. Lorsqu’on y ajoute les grands objectifs audacieux, on obtient une vision. L’ensemble de ces éléments constitue l’identité d’une entreprise, le cœur de sa culture et tout bon communicant se doit de se référer à cette identité pour orienter son travail.
« Vous vous réveillez demain matin avec assez d’argent à la banque pour prendre votre retraite. Qu’est-ce qui vous motiverait malgré tout à revenir travailler ici ? ».
« Quand vous décrivez à vos proches ce que vous faites, est-ce que vous vous sentez fier des finalités poursuivies dans votre travail ? ».
Un peu plus tard un célèbre TED du consultant Simon Sinek, visionné plus de 50 millions de fois depuis sa diffusion en 2009 a fait l’apologie du « Why », avec des exemples tels qu’Apple, les frères Wright ou Martin Luther King.
La raison d’être en France, défendue par le rapport Notat-Senard (2018) qui précède la loi PACTE est la descendante de ce concept et exprime l’idée qu’une entreprise peut si elle le souhaite, dévoiler une intentionnalité qui dépasse le profit. Dans l’esprit de ses promoteurs, la raison d’être est généralement sociétale et/ou environnementale. L’entreprise doit contribuer au bien commun. Que ce soit pour faire face au défi climatique, pour éliminer la pollution, pour préserver la biodiversité, les promoteurs du concept sont nombreux à croire que l’entreprise doit jouer un rôle dans la préservation de l’environnement. Si nous ne nions pas l’importance de limiter notre impact, tout le travail réalisé par 3-COM indique que ces enjeux, certes plébiscités par l’opinion publique ne constituent pas forcément l’affichage le plus authentique pour un grand nombre de sociétés… L’essentiel ici, pour devenir une entreprise qui réussit dans la durée, c’est de trouver la formulation qui va correspondre exactement aux finalités des créateurs de l’entreprise. Quelque chose qui est de nature à leur survivre et qui complète les valeurs de l’entreprise. Lorsqu’on y ajoute les grands objectifs audacieux, on obtient une vision. L’ensemble de ces éléments constitue l’identité d’une entreprise, le cœur de sa culture et tout bon communicant se doit de se référer à cette identité pour orienter son travail.
Gestion Covid-19 Premières observations et meilleures pratiques (CAC 40)
2 juin 2020
Chers lecteurs,
Il y a un peu plus de deux mois, nous faisions paraître les résultats de notre grande enquête sur l’identité des groupes du CAC 40. Issue de plusieurs semaines d’analyse des éléments affichés, nous avions ainsi une bonne idée du nombre de groupes ayant eu une réflexion sur leur identité et affichant clairement une raison d’être, une vision ou des valeurs.
Quelques jours plus tard, devant l’actualité, nous décidions de mettre en avant un baromètre de la gestion de la crise par ces mêmes groupes sur le plan de la communication externe. Nous avons fait évoluer cet outil à deux reprises, en fonction des éléments nouveaux qui étaient portés à la connaissance du public.
Aujourd'hui, il nous paraissait important, suite à la parution de plusieurs travaux sur ces sujets, de refaire un point sur les bonnes pratiques. Nous avons noté récemment des analyses que nous voulions porter à votre attention :
Il y a un peu plus de deux mois, nous faisions paraître les résultats de notre grande enquête sur l’identité des groupes du CAC 40. Issue de plusieurs semaines d’analyse des éléments affichés, nous avions ainsi une bonne idée du nombre de groupes ayant eu une réflexion sur leur identité et affichant clairement une raison d’être, une vision ou des valeurs.
Quelques jours plus tard, devant l’actualité, nous décidions de mettre en avant un baromètre de la gestion de la crise par ces mêmes groupes sur le plan de la communication externe. Nous avons fait évoluer cet outil à deux reprises, en fonction des éléments nouveaux qui étaient portés à la connaissance du public.
Aujourd'hui, il nous paraissait important, suite à la parution de plusieurs travaux sur ces sujets, de refaire un point sur les bonnes pratiques. Nous avons noté récemment des analyses que nous voulions porter à votre attention :
Les manques ressentis pendant le confinement
- les résultats de notre diagnostic Covid-19, avec beaucoup d’informations très intéressantes sur la façon dont le télétravail est perçu, sur l’adoption des nouveaux outils, sur ce que les Français aimeraient conserver à l’issue de la crise… Allez lire, c’est passionnant.
- les données mensuelles du baromètre Wassati4GlobalCrisis, qui permettent de suivre, grâce aux signatures de pétitions, l’évolution des préoccupations des Français « engagés »… Et tout particulièrement la hausse extraordinaire de la préoccupation « Santé » , depuis le début de la pandémie, mais aussi la résurgence de la « justice économique » :
Illustration reproduite avec l’autorisation des auteurs, tous droits réservés ©Wassati. Merci @Henry Peyret !
- Et bien sûr l’excellente étude d’APCO Worldwide sur la communication des dirigeants du CAC 40, merci @Fabrice Pelosi pour le lien.
Un répertoire de bonnes pratiques
Voici donc ce que nous proposons de retenir, une sorte de répertoire des meilleures pratiques à l'attention des dirigeants d'entreprises et d'organisations, en commençant par l'interne. Il y a ceux qui ont très rapidement réagi et qui ont su capitaliser sur une organisation relativement centralisée pour donner l’image de groupes responsables et réactifs. C’est le cas de L’Oréal par exemple, avec une communication rapide et maitrisée, qui focalisait dès le 18 mars sur son plan Européen de solidarité et qui l'a renforcé ensuite ou de Pernod Ricard mettant à disposition des stocks d'alcool pour produire du gel hydro-alcoolique, une nouvelle reprise dans toute la presse...
Il y a ceux ensuite, qui ont eu besoin de prendre leur temps pour décider de la meilleure réaction à adopter. Il y a ceux aussi, très décentralisés, qui ont laissé les filiales en première ligne. Dans cette dernière catégorie, il y a par exemple les deux géants du BTP, VINCI et Bouygues, qu’on a peu vu s’exprimer en tant que groupes, mais plus via leurs marques grands publics, comme VINCI Autoroutes (critiqué d'ailleurs, comme beaucoup d'autres grands groupes pour le recours au chômage partiel) ou Bouygues Telecom. Dans cette catégorie, il y a aussi Vivendi, qui a laissé Canal + et d'autres marques gérer la communication avec le grand public. Cela explique sans doute l’absence des dirigeants de ces groupes des premières places du classement d’Apco Worldwide cité précédemment. Il y a ceux enfin dont le caractère relativement peu loquace nous étonne… Ces groupes qui refusent de s’exposer sont généralement ceux sur lesquels les médias vont enquêter, souvent en leur défaveur. C’est le cas pour des groupes déjà fragiles, comme Arcelor Mittal par exemple, qui va se voir critiquer la lenteur à fournir des masques à ses salariés. Chez Legrand, peu de communication officielle depuis le communiqué de presse initial du 13 février (!), seulement l’annonce d’un gel du dividende et de la rémunération fixe de son directeur général, Benoît Coquard. Comment analyser cette prudence ? Et chez Essilor, beaucoup de communication sur les actions en Chine, qui concernent certes 11,000 salariés, mais peu sur la France, malgré une interview du Président sur BFM Business le 29 mars.
Les règles de base de la communication de crise exigent une communication rapide, régulière, rassurante et la plus sincère possible, que ce soit en interne comme en externe... Il est aussi conseillé de jouer l'humilité, mais sans pour autant se priver d'utiliser tous les outils de la communication pour faire savoir ce qui est fait de façon factuelle.
Exemples de bonnes pratiques internes
Les mesures sanitaires sont un pré-requis légal et éthique incontestable. Il semble que Veolia et Saint-Gobain aient communiqué sur les efforts particuliers mis en œuvre pour protéger leur personnel. D'autre entreprises comme PSA ont soufferts de bad buzz sur le manque de protection dans certaines usines. Mais lorsqu'elles sont possibles, voici des pratiques qui ont permis à certains groupes du CAC 40 de se distinguer. On peut noter par exemple :
- L'absence de recours au chômage partiel (Crédit Agricole).
- Pas d'obligation de poser des congés.
- Etre "flexible" suivant les cas individuels sur le retour au travail "présentiel".
- Prendre régulièrement la température via des baromètres, comme ceux offerts par 3-COM.
- Accompagnement psychologique pour les salariés fragiles.
- Réduction des salaires des dirigeants, qui montrent l'exemple (L'Oréal, LVMH, Sodexo, Carrefour, Saint-Gobain, Legrand, Michelin, Kering, Renault, PSA, Schneider, Essilor...).
- Annulation ou baisse des dividendes sur les résultats 2019, en prévision des dommages de la crise sur les résultats 2020.
Exemples de bonnes pratiques externes
Une fois les publics internes informés, les groupes ont le devoir de communiquer pour rassurer leurs autres parties prenantes et en premier lieu leurs clients. Voici quelques exemples de bonnes pratiques que nous avons pu noter pendant la crise :
- Mise à disposition de locaux pour le personnel soignant (Accor, Unibail Rodamco Westfield).
Mise à disposition de matériel (Airbus, Atos, ST Microelectronics, Groupe Renault, Air Liquide...).
- Des dons financiers, pour les soignants, pour la recherche (Carrefour, Axa, Bouygues, Danone, Engie, Hermès, Sodexo, Essilor, Dassault, Sanofi...).
- Des dons en nature (Carrefour, LVMH, Pernod Ricard, PSA, Sodexo, Hermès, Kering, Total, BNP Paribas, Technip FMC, Thales, Kering, Société Générale, Safran, Michelin., VINCI..).
Voici quelques exemples, vous pouvez consulter notre baromètre pour en trouver d'autres...
Annexes
Voici quelques liens vers d'autres articles que nous avons jugé intéressants :
La grande disparité des réponses des multinationales du CAC 40 à la crise du COVID-19
Les entreprises devront contribuer plus au bien-être collectif dans le monde d’après
Les Français attendent plus des marques
Révélation des résultats de la consultation citoyenne “Inventons le monde d’après”
Les 4 types de futurs potentiels post-crise
Sur les meilleures pratiques en temps d’incertitude, par Cision
Sur l’infantilisation des collaborateurs
Sur les actions de Michelin un post intéressant
Les entreprises face au Coronavirus, l'exemple de Vivendi
LA COMMUNICATION DEMAIN - PIERRE AUBERGER (11)
Et un lien pour comparer avec le monde d'avant (et se dire que tout n'a peut-être pas tant changé au final ?) : La France en quête - Une grande enquête sur l’état de la vie démocratique en France par Destin Commun.
Ajout au 4 juin, cette enquête intéressante auprès d'une trentaine de dirigeants sur leurs préoccupations : https://www.linkedin.com/pulse/episode-1-comment-les-dirigeants-se-sont-engag%25C3%25A9s-dans-bousson/?trackingId=DM0DcWfTQTS9Ah1o9tiAtw%3D%3D
Les règles de base de la communication de crise exigent une communication rapide, régulière, rassurante et la plus sincère possible, que ce soit en interne comme en externe... Il est aussi conseillé de jouer l'humilité, mais sans pour autant se priver d'utiliser tous les outils de la communication pour faire savoir ce qui est fait de façon factuelle.
Exemples de bonnes pratiques internes
Les mesures sanitaires sont un pré-requis légal et éthique incontestable. Il semble que Veolia et Saint-Gobain aient communiqué sur les efforts particuliers mis en œuvre pour protéger leur personnel. D'autre entreprises comme PSA ont soufferts de bad buzz sur le manque de protection dans certaines usines. Mais lorsqu'elles sont possibles, voici des pratiques qui ont permis à certains groupes du CAC 40 de se distinguer. On peut noter par exemple :
- L'absence de recours au chômage partiel (Crédit Agricole).
- Pas d'obligation de poser des congés.
- Etre "flexible" suivant les cas individuels sur le retour au travail "présentiel".
- Prendre régulièrement la température via des baromètres, comme ceux offerts par 3-COM.
- Accompagnement psychologique pour les salariés fragiles.
- Réduction des salaires des dirigeants, qui montrent l'exemple (L'Oréal, LVMH, Sodexo, Carrefour, Saint-Gobain, Legrand, Michelin, Kering, Renault, PSA, Schneider, Essilor...).
- Annulation ou baisse des dividendes sur les résultats 2019, en prévision des dommages de la crise sur les résultats 2020.
Exemples de bonnes pratiques externes
Une fois les publics internes informés, les groupes ont le devoir de communiquer pour rassurer leurs autres parties prenantes et en premier lieu leurs clients. Voici quelques exemples de bonnes pratiques que nous avons pu noter pendant la crise :
- Mise à disposition de locaux pour le personnel soignant (Accor, Unibail Rodamco Westfield).
Mise à disposition de matériel (Airbus, Atos, ST Microelectronics, Groupe Renault, Air Liquide...).
- Des dons financiers, pour les soignants, pour la recherche (Carrefour, Axa, Bouygues, Danone, Engie, Hermès, Sodexo, Essilor, Dassault, Sanofi...).
- Des dons en nature (Carrefour, LVMH, Pernod Ricard, PSA, Sodexo, Hermès, Kering, Total, BNP Paribas, Technip FMC, Thales, Kering, Société Générale, Safran, Michelin., VINCI..).
Voici quelques exemples, vous pouvez consulter notre baromètre pour en trouver d'autres...
Annexes
Voici quelques liens vers d'autres articles que nous avons jugé intéressants :
La grande disparité des réponses des multinationales du CAC 40 à la crise du COVID-19
Les entreprises devront contribuer plus au bien-être collectif dans le monde d’après
Les Français attendent plus des marques
Révélation des résultats de la consultation citoyenne “Inventons le monde d’après”
Les 4 types de futurs potentiels post-crise
Sur les meilleures pratiques en temps d’incertitude, par Cision
Sur l’infantilisation des collaborateurs
Sur les actions de Michelin un post intéressant
Les entreprises face au Coronavirus, l'exemple de Vivendi
LA COMMUNICATION DEMAIN - PIERRE AUBERGER (11)
Et un lien pour comparer avec le monde d'avant (et se dire que tout n'a peut-être pas tant changé au final ?) : La France en quête - Une grande enquête sur l’état de la vie démocratique en France par Destin Commun.
Ajout au 4 juin, cette enquête intéressante auprès d'une trentaine de dirigeants sur leurs préoccupations : https://www.linkedin.com/pulse/episode-1-comment-les-dirigeants-se-sont-engag%25C3%25A9s-dans-bousson/?trackingId=DM0DcWfTQTS9Ah1o9tiAtw%3D%3D
Parution de l'enquête sur l'identité des groupes du CAC 40
20 mars 2020
Avec 3-COM annonce la parution de la première enquête sur l’identité des groupes du CAC 40. Elle a mobilisé des mois d’efforts pour rassembler la documentation nécessaire à l’étude de ces grands groupes.
Un système de notation a été élaboré en en fonction des critères suivants :
- authenticité apparente de la démarche ;
- originalité des propositions retenues ;
- cohérence d’affichage entre les sources disponibles.
Nous avons choisis de nous attacher principalement aux données suivantes :
- La raison d’être et / où la mission de l’entreprise, le fameux « Purpose » ;
- Les valeurs d’entreprise, une notion peut-être un peu passée de mode, mais qui reste à nos yeux essentielle.
- La vision, parfois dénommée ambition, qui reste à nos yeux un des leviers déterminants et les plus puissants pour orienter une entreprise vers ses finalités à long terme.
Nous avons réunis ces éléments dans une base de données compilée à partir des sites internet des groupes sélectionnés, ainsi que de brochures où articles de presse disponibles en ligne.
Nous avons ensuite sollicité ces quarante grands groupes afin de leur donner l’opportunité de vérifier, s’ils le souhaitaient, les éléments que nous avions réunis (raison d’être et/où mission, valeurs, vision et/où ambition) et de commenter les résultats de l’étude.
Bien qu’ils aient largement les moyens de travailler un positionnement clair, qui permette de comprendre qui ils sont et où ils vont, permettons-nous pour commencer de lancer un pavé dans la mare : nous n’avons pas l’impression que cet exercice ait été pris suffisamment au sérieux par bon nombre de ces grands groupes… Certes, l’exercice est d’autant plus complexe que ces organisations rassemblent un tel nombre d’entreprises, qu’il est extrêmement délicat de trouver un fil conducteur, des valeurs communes, une vision ou une raison d’être ! Comment la même communication, qui se doit d’être assez brève, peut-elle donner du sens de la même façon à des employés très qualifiés dans des bureaux en région Parisienne, ou à des ouvriers dans la France périphérique ? Bien que nous ayons beaucoup réfléchi à toutes ces questions, nous n’avons bien entendu pas toutes les réponses à ces questions fondamentales.
Commençons par ceux que nous avons jugé être les « bons élèves » de cette étude 2020 : L’Oréal fait figure de leader dans ce premier classement, avec un affichage qui nous est apparu à la fois clair et complet. Nous verrons un peu plus tard (partie 7), qu’après un entretien avec leur direction de la communication, cette impression s’est confirmée. Juste derrière L’Oréal, six entreprises affichent fièrement leur identité : Orange, qui vient d’annoncer la fin du processus de formalisation d’une raison d’être en décembre 2019, BNP Paribas, dans le même cas en janvier 2020, Essilor, Michelin, Pernod Ricard Renault et Unibail, qui semblent avoir compris les enjeux et ont accompli les démarches nécessaires pour se doter d’un positionnement que nous avons trouvé clair et compréhensible.
Le Classement 3-COM de l’identité des groupes du CAC 40 :
Travailler sur son identité est un exercice qui pourra parfois être jugé artificiel. La mode actuelle autour de la « raison d’être » fera dire à certains que ceux qui s’y prêtent ne sont que dans de la « communication »… Pourtant, si nous comprenons les causes de ce mépris, il nous semble qu’il est au contraire primordial de donner du sens afin d’obtenir de l’engagement, une des clés de la réussite d’une entreprise. Simplement, comprenons bien l’exercice : pour 3-COM, une entreprise qui réfléchit et formalise ce qu’elle estime être son rôle et sa contribution à la société doit avant tout être AUTHENTIQUE. Nul besoin de convoquer les thèmes les plus en vogues et conventionnels (généralement liés à la protection de la planète), surtout si ce n’est pas accompagné d’actions concrètes et reconnues comme centrales par les parties prenantes. L’exercice prend alors tout son sens et permet de fédérer les publics internes et externes, de parler à ses collaborateurs, à ses clients, à ses partenaires, tout en se différenciant.
Tout en bas de notre classement, nous avons été surpris de trouver deux fleurons aux activités bien différentes, mais qui partageaient la dernière place : Arcelor Mittal et Hermès. Ces deux groupes ne semblent pas s’être vraiment préoccupés de communiquer sur leur raison d’être, sur leurs valeurs, sur leur vision. Est-ce un oubli ? Une volonté assumée de la direction ? Comment les employés et les parties prenantes ressentent-ils (où non) ce manque ?Les missions et / où raisons d’être affichées par les groupes du CAC 40
Un système de notation a été élaboré en en fonction des critères suivants :
- authenticité apparente de la démarche ;
- originalité des propositions retenues ;
- cohérence d’affichage entre les sources disponibles.
Nous avons choisis de nous attacher principalement aux données suivantes :
- La raison d’être et / où la mission de l’entreprise, le fameux « Purpose » ;
- Les valeurs d’entreprise, une notion peut-être un peu passée de mode, mais qui reste à nos yeux essentielle.
- La vision, parfois dénommée ambition, qui reste à nos yeux un des leviers déterminants et les plus puissants pour orienter une entreprise vers ses finalités à long terme.
Nous avons réunis ces éléments dans une base de données compilée à partir des sites internet des groupes sélectionnés, ainsi que de brochures où articles de presse disponibles en ligne.
Nous avons ensuite sollicité ces quarante grands groupes afin de leur donner l’opportunité de vérifier, s’ils le souhaitaient, les éléments que nous avions réunis (raison d’être et/où mission, valeurs, vision et/où ambition) et de commenter les résultats de l’étude.
Bien qu’ils aient largement les moyens de travailler un positionnement clair, qui permette de comprendre qui ils sont et où ils vont, permettons-nous pour commencer de lancer un pavé dans la mare : nous n’avons pas l’impression que cet exercice ait été pris suffisamment au sérieux par bon nombre de ces grands groupes… Certes, l’exercice est d’autant plus complexe que ces organisations rassemblent un tel nombre d’entreprises, qu’il est extrêmement délicat de trouver un fil conducteur, des valeurs communes, une vision ou une raison d’être ! Comment la même communication, qui se doit d’être assez brève, peut-elle donner du sens de la même façon à des employés très qualifiés dans des bureaux en région Parisienne, ou à des ouvriers dans la France périphérique ? Bien que nous ayons beaucoup réfléchi à toutes ces questions, nous n’avons bien entendu pas toutes les réponses à ces questions fondamentales.
Commençons par ceux que nous avons jugé être les « bons élèves » de cette étude 2020 : L’Oréal fait figure de leader dans ce premier classement, avec un affichage qui nous est apparu à la fois clair et complet. Nous verrons un peu plus tard (partie 7), qu’après un entretien avec leur direction de la communication, cette impression s’est confirmée. Juste derrière L’Oréal, six entreprises affichent fièrement leur identité : Orange, qui vient d’annoncer la fin du processus de formalisation d’une raison d’être en décembre 2019, BNP Paribas, dans le même cas en janvier 2020, Essilor, Michelin, Pernod Ricard Renault et Unibail, qui semblent avoir compris les enjeux et ont accompli les démarches nécessaires pour se doter d’un positionnement que nous avons trouvé clair et compréhensible.
Le Classement 3-COM de l’identité des groupes du CAC 40 :
Travailler sur son identité est un exercice qui pourra parfois être jugé artificiel. La mode actuelle autour de la « raison d’être » fera dire à certains que ceux qui s’y prêtent ne sont que dans de la « communication »… Pourtant, si nous comprenons les causes de ce mépris, il nous semble qu’il est au contraire primordial de donner du sens afin d’obtenir de l’engagement, une des clés de la réussite d’une entreprise. Simplement, comprenons bien l’exercice : pour 3-COM, une entreprise qui réfléchit et formalise ce qu’elle estime être son rôle et sa contribution à la société doit avant tout être AUTHENTIQUE. Nul besoin de convoquer les thèmes les plus en vogues et conventionnels (généralement liés à la protection de la planète), surtout si ce n’est pas accompagné d’actions concrètes et reconnues comme centrales par les parties prenantes. L’exercice prend alors tout son sens et permet de fédérer les publics internes et externes, de parler à ses collaborateurs, à ses clients, à ses partenaires, tout en se différenciant.
Tout en bas de notre classement, nous avons été surpris de trouver deux fleurons aux activités bien différentes, mais qui partageaient la dernière place : Arcelor Mittal et Hermès. Ces deux groupes ne semblent pas s’être vraiment préoccupés de communiquer sur leur raison d’être, sur leurs valeurs, sur leur vision. Est-ce un oubli ? Une volonté assumée de la direction ? Comment les employés et les parties prenantes ressentent-ils (où non) ce manque ?Les missions et / où raisons d’être affichées par les groupes du CAC 40
Zoom sur les entretiens qualitatifs
L’Oréal
Nous avons pu nous entretenir avec la direction de communication du groupe au sujet de notre étude et de la formalisation de l’identité du groupe L’Oréal. Nos interlocutrices nous ont confirmé les données trouvées et affichées plus haut. La formalisation d’une raison d’être est un sujet en cours, qui mobilise de nombreuses instances du Groupe ainsi que ses salariés, afin de « passer de l’affichage à l’engagement ». Le Groupe œuvre constamment à communiquer de façon cohérente en interne et en externe, de véhiculer les mêmes messages, y compris sur les réseaux sociaux. La formalisation de l’identité du groupe remonte à 2010, sous l’impulsion de Jean-Paul Agon, alors Directeur Général et qui prendra la succession de Lindsay Owen-Jones à la Présidence l’année suivante. La réflexion est alors conçue pour s’inscrire dans la durée, les actions doivent être fidèles à des valeurs et à des principes éthiques très exigeants, pleinement vécus par toute l'entreprise et son écosystème. Pour ce faire, L’Oréal, dont le métier est la beauté a l’ambition de valoriser l’humain et sa créativité. Le groupe introduit des instruments de mesure de sa performance non économique, donne l’opportunité aux collaborateurs de s’impliquer en signalant un manquement à l’éthique. Il y a un questionnaire annuel qui permet d’évaluer la cohérence des valeurs, de la vision et l’acceptation de la stratégie par les collaborateurs. C’est un véritable outil de travail pour améliorer le management. La stratégie actuelle du groupe vise à l’universalisation, via une beauté « sur mesure », adaptable au monde entier. Cela se retrouve dans la mission : « beauty for all ».
Depuis 2013, le développement durable a pris une place fondamentale dans les activités du groupe, avec les objectifs 2020, qui sont à l’heure actuelle évalués, avant la mise en place des prochains objectifs, qui préparent les prochains objectifs à l’horizon 2030. Un autre mot clef semble être la révolution digitale, qui constitue un vecteur de performance, mais aussi de proximité avec la révolution du « beauty tech », de la beauté ‘augmentée’ rendue possible grâce aux nouvelles technologies.
Ce qui ressort de cet entretien passionnant, c’est qu’en capitalisant sur les valeurs d’origine à 50% et à 50% sur la capacité du groupe à se réinventer, on a une organisation qui n’est clairement pas dans le #purposewashing, qui assume son métier, sa spécificité et son identité, tout en alliant pleinement performance économique et performance extra financière.
Orange :
Deuxième de notre classement, le groupe Orange donne toutes les apparences de sérieux quand on s’attaque à son identité. Une raison d’être clairement affirmée, qui a été révélé mi décembre à l’issue d’un processus de plusieurs mois impliquant l’expertise du cabinet WeMean et des solutions Toguna. « Nous sommes l’acteur de confiance qui donne à chacune et à chacun les clés d’un monde numérique responsable ». Nous avons eu la chance d’avoir un entretien passionnant avec Sébastien Crozier, président de la CFE-CGC au sein du groupe et qui n’y a pas été de main morte sur ce qu’il nomme un « simulacre d’interrogation des individus ». Selon M. Crozier, la notion de raison d’être n’est pas des plus pertinentes pour un groupe constitué d’activités aussi hétérogènes qu’Orange. Comment comparer la mission d’un opérateur régalien, qui a en charge les infrastructures comme c’est le cas en France, avec la situation dans d’autres pays ou il y a eu soit rachat, soit création par acquisition de licences ? Comment réconcilier la recherche du profit souhaitée par les actionnaires du groupe et le système de solidarité qui a pu prévaloir dans l’histoire du groupe avant sa privatisation ? Sur le processus de formalisation de la raison d’être, les critiques de M. Crozier sont claires et précises : il n’y a pas eu la moindre transparence, pas d’implication des réprésentant du personnel ou d’aucun acteur social. M. Crozier ne remet pas en cause les outils utilisés par Toguna, mais bien l’absence d’un vote démocratique, ou tout du moins d’un partage des données qui étaient entrées par les salariés. Le processus avait pourtant démarré intelligemment, mais ce fut une boite noire intégrale ensuite.
Sur les résultats enfin, M. Crozier déplore que ce qui fait partie intégrante selon lui de la raison d’être se son organisation ait été totalement évacué : la question de l’emploi. Il n’est nul part fait mention que l’opérateur jour un rôle en terme d’aménagement du territoire...
Et le plus grave enfin, c’est que la réponse est similaire à la stratégie définie par la direction de la RSE en 2016, lors du lancement de la Fondation.
M. Crozier finit en faisant un parallèle avec le procès de Didier Lombard, ancien dirigeant du groupe au moment ou celui-ci a connu une vague de suicide. La nouvelle direction avait alors réagit de la meilleur des manières, en parallèle des mesures d’urgence nécessaires : elle avait pris le temps d’écouter les salariés, de co-construire avec les représentants du personnel un questionnaire de 170 question et donné accès ensuite à tous les résultats, tous les verbatims étaient accessibles. C’est ce qu’il a manqué dans l’exercice de 2019, très médiatique.
BNP Paribas
Nous avons obtenu une réponse du groupe BNP Paribas à nos sollicitations par email que nous reproduisons ici.
Validation du résultat des recherches 3-COM :
- Les éléments de votre rapport nous semblent globalement exacts. Toutefois, notre raison
d'être n'est pas encore publique et sera communiquée dans les prochaines semaines(*). Elle sera proche de ce qui est d'ores-et-déjà présent sur notre site corporate et que vous avez déjà bien identifié.
Commentaires sur la formalisation de votre raison d’être ? :
- Notre raison d'être reposera principalement sur la synthèse de trois textes fondateurs :
* un travail sur notre mission mené en 2015-2016 par 500 cadres-dirigeants du Groupe
* l'élaboration du code de conduite mené en 2017-2018
* l'élaboration du Manifeste de l'Engagement d'Entreprise mené en 2017-2018.
Le texte final de notre raison d'être a été élaboré sous l'égide du Comité exécutif et validé par le CGEN (Comité de Gouvernance, d'Éthique et des Nominations).
Commentaires sur la façon dont ces éléments participent (ou non) au pilotage de la performance du groupe ? :
- Nous nous sommes également dotés d’indicateurs de succès spécifiques qui font partie de
notre projet d’entreprise à horizon 2020 au même titre que les objectifs financiers. Une part de ces indicateurs, portent notamment sur la contribution à la réalisation des Objectifs de Développement Durable de l'ONU à travers l’avancement de nos ambitions en termes de gender equality ou de financement de la transition énergétique. Ces indicateurs sont même intégrés dans le calcul des rémunérations différées des cadres dirigeants de notre groupe, soit 7 000 personnes, où ils pèsent pour 20% dans les conditions d’attribution.
- Nous avons recours aussi bien à des démarches top-down qu’à des démarches bottom-up. Ainsi, chez BNP Paribas, chacun doit pouvoir s’exprimer sur son travail et ses conditions d’exercice professionnel. Dans ce cadre, les collaborateurs sont invités chaque année à répondre à l'enquête Global People Survey (GPS). Ils peuvent ainsi exprimer leur avis sur leurs conditions de travail, leur rémunération, les relations hiérarchiques, les processus de travail, leur avenir professionnel et même sur l'évolution de l’entreprise notamment sur son niveau d’engagement et de prise en compte des enjeux environnementaux, territoriaux et sociaux.
- Par ailleurs, depuis 2018, afin de prendre en compte au mieux les a"entes de la société civile dans l’évolution de sa stratégie, BNP Paribas s’est doté d’un outil d’aide à la décision pour guider ses actions et anticiper les enjeux de demain : le Baromètre de l’Engagement d’entreprise. La première étude a été conduite en partenariat avec Ipsos auprès du grand public et d’un public averti sensible aux thématiques d’engagement, en France, en Belgique, en Italie et en Allemagne. Ses résultats ont été communiqués en 2019.
(*) Notons que M. Bonnafé, Président de BNP-Paribas a depuis fait l’annonce de ce"e raison d’être, que l’on retrouve ici : https://group.bnpparibas/decouvrez-le-groupe/raison-etre
Amundi (groupe Crédit Agricole) :
Nous avons obtenu un entretien avec M. Stanislas Po"ier, à la tête du Développement Durable d’Amundi afin d’étudier comment la problématique de l’identité était gérée entre un grand groupe comme le Crédit Agricole et ses filiales. Monsieur Po"ier nous a confirmé que tous les sujets liés à la RSE et au Développement Durable au sens large étaient maintenant appropriés dans les réflexions stratégiques des conseils d’administration autour de ces questions. Voici un rapide compte-rendu des principaux éléments que nous avons retenus de cet échange très instructif :
- Sur l’articulation entre Amundi et le Crédit Agricole :
« Amundi appartient à 100% au Crédit Agricole. Il y a des obligations d’indépendance vis à vis des actionnaires, mais Amundi s’inscrit dans le projet de groupe du Crédit Agricole. La société n’a pas réfléchi à une raison d’être particulière, mais les dirigeants regardent de quelle manière la raison d’être du groupe et son projet sociétal peuvent être mis en œuvre dans le métier d’Amundi. »
- Sur ce que fait Amundi pour me"re en accord l’affichage de l’identité du groupe avec ses
actions :
« Notre plan à 3 ans annoncé à l’automne 2018 nous engage d’ici 2021, à ce que les éléments extra financiers de l’ESG soient systématiquement pris en compte, quelques soient les classes d’actifs. Nous avons aussi développés des solutions thématiques, sur le climat, sur le social etc. Ces solutions ont été développés à l’international, notamment en Italie. Ces mesures me"aient en avant l’environnement avec une priorité climatique, mais pas exclusivement, étant donné que nous avons élaboré des méthodes de calcul de notre impact environnemental au sens large. Etant donné qu’il est impossible de se concentrer sur le climat en oubliant la question sociale, notamment de quelle manière les entreprises contribuent ou pas à la cohésion sociale. Un des marqueurs que nous pouvons analyser, sur lequel les entreprises ont la main est la politique salariale, les différences de rémunération, la politique de rémunération des fournisseurs etc. Ces sujets sont clairement inscrits dans notre politique telle qu’exposée à nos parties prenantes. Lorsque nous rencontrons les acteurs dans lesquels le groupe a des participations, nous expliquons clairement que nous voulons que ces points (l’environnement et le sociétal) soient partagés et que nous attendons un engagement très précis sur les points en question. L’idée est d’avoir une certaine transparence et de regarder comment les entreprises communiquent sur leurs engagements et comment les sujets liés à l’environnement et au sociétal progressent. Nous
étudions donc avec précision les éléments témoignant de la prise en compte de la transition énergétique par exemple. »
- Sur la raison d’être :
« Nous avons décliné la raison d’être du groupe Crédit Agricole : « être utile chaque jour à nos clients et à l’ensemble de la société » via des piliers comme l’inclusion sociale et géographique.
Le groupe a d’ailleurs décidé de confier le pilotage du project sociétal à Yves Perrier, le Directeur Général d’Amundi. Nous avons donc un intérêt d’autant plus marqué pour vérifier qu’il y ait des résultats concrets à cette démarche. »
VINCI :
La direction de la Communication du groupe n’ayant pas donné suite, nous avons contacté M. Miloud Hakimi, administrateur représentant des salariés, qui a bien voulu nous accorder un entretien téléphonique. M. Hakimi nous explique que le sujet de la raison d’être est pris à bras le corps par le conseil d’administration du groupe, par l’intermédiaire de Xavier Huillard, PDG de VINCI. Celui-ci est en effet intéressé aux résultats du groupe sur des sujets précis, qui déterminent, en plus des performances financières, la partie variable de son salaire.
Les autres sujets mis en avant comme des priorités sont :
- L’égalité hommes / femmes, au cœur de l’ambition du groupe avec la nomination de Jocelyne Vassoille comme directrice des ressources humaines pour succéder à Frank Mougin, qui sera la première à rentrer au Comité Executif.
- La prévention et la sécurité après des résultats décevants en la matière en 2019
- La conformité.
La démarche en cours sur la définition de la raison d’être est accompagnée par un cabinet, avec l’implication de certaines organisations syndicales « coopératives » comme la CFE-CGC. C’est un mouvement long car le groupe est vaste et chaque pôle a ses spécificités. Il est piloté par la direction de la Communication avec le soutien de la direction des ressources humaines. Nous n’en serons malheureusement pas beaucoup plus.
Pour vous procurer l'enquête, merci d'en faire la demande à : contact@3-com.info
Nous avons pu nous entretenir avec la direction de communication du groupe au sujet de notre étude et de la formalisation de l’identité du groupe L’Oréal. Nos interlocutrices nous ont confirmé les données trouvées et affichées plus haut. La formalisation d’une raison d’être est un sujet en cours, qui mobilise de nombreuses instances du Groupe ainsi que ses salariés, afin de « passer de l’affichage à l’engagement ». Le Groupe œuvre constamment à communiquer de façon cohérente en interne et en externe, de véhiculer les mêmes messages, y compris sur les réseaux sociaux. La formalisation de l’identité du groupe remonte à 2010, sous l’impulsion de Jean-Paul Agon, alors Directeur Général et qui prendra la succession de Lindsay Owen-Jones à la Présidence l’année suivante. La réflexion est alors conçue pour s’inscrire dans la durée, les actions doivent être fidèles à des valeurs et à des principes éthiques très exigeants, pleinement vécus par toute l'entreprise et son écosystème. Pour ce faire, L’Oréal, dont le métier est la beauté a l’ambition de valoriser l’humain et sa créativité. Le groupe introduit des instruments de mesure de sa performance non économique, donne l’opportunité aux collaborateurs de s’impliquer en signalant un manquement à l’éthique. Il y a un questionnaire annuel qui permet d’évaluer la cohérence des valeurs, de la vision et l’acceptation de la stratégie par les collaborateurs. C’est un véritable outil de travail pour améliorer le management. La stratégie actuelle du groupe vise à l’universalisation, via une beauté « sur mesure », adaptable au monde entier. Cela se retrouve dans la mission : « beauty for all ».
Depuis 2013, le développement durable a pris une place fondamentale dans les activités du groupe, avec les objectifs 2020, qui sont à l’heure actuelle évalués, avant la mise en place des prochains objectifs, qui préparent les prochains objectifs à l’horizon 2030. Un autre mot clef semble être la révolution digitale, qui constitue un vecteur de performance, mais aussi de proximité avec la révolution du « beauty tech », de la beauté ‘augmentée’ rendue possible grâce aux nouvelles technologies.
Ce qui ressort de cet entretien passionnant, c’est qu’en capitalisant sur les valeurs d’origine à 50% et à 50% sur la capacité du groupe à se réinventer, on a une organisation qui n’est clairement pas dans le #purposewashing, qui assume son métier, sa spécificité et son identité, tout en alliant pleinement performance économique et performance extra financière.
Orange :
Deuxième de notre classement, le groupe Orange donne toutes les apparences de sérieux quand on s’attaque à son identité. Une raison d’être clairement affirmée, qui a été révélé mi décembre à l’issue d’un processus de plusieurs mois impliquant l’expertise du cabinet WeMean et des solutions Toguna. « Nous sommes l’acteur de confiance qui donne à chacune et à chacun les clés d’un monde numérique responsable ». Nous avons eu la chance d’avoir un entretien passionnant avec Sébastien Crozier, président de la CFE-CGC au sein du groupe et qui n’y a pas été de main morte sur ce qu’il nomme un « simulacre d’interrogation des individus ». Selon M. Crozier, la notion de raison d’être n’est pas des plus pertinentes pour un groupe constitué d’activités aussi hétérogènes qu’Orange. Comment comparer la mission d’un opérateur régalien, qui a en charge les infrastructures comme c’est le cas en France, avec la situation dans d’autres pays ou il y a eu soit rachat, soit création par acquisition de licences ? Comment réconcilier la recherche du profit souhaitée par les actionnaires du groupe et le système de solidarité qui a pu prévaloir dans l’histoire du groupe avant sa privatisation ? Sur le processus de formalisation de la raison d’être, les critiques de M. Crozier sont claires et précises : il n’y a pas eu la moindre transparence, pas d’implication des réprésentant du personnel ou d’aucun acteur social. M. Crozier ne remet pas en cause les outils utilisés par Toguna, mais bien l’absence d’un vote démocratique, ou tout du moins d’un partage des données qui étaient entrées par les salariés. Le processus avait pourtant démarré intelligemment, mais ce fut une boite noire intégrale ensuite.
Sur les résultats enfin, M. Crozier déplore que ce qui fait partie intégrante selon lui de la raison d’être se son organisation ait été totalement évacué : la question de l’emploi. Il n’est nul part fait mention que l’opérateur jour un rôle en terme d’aménagement du territoire...
Et le plus grave enfin, c’est que la réponse est similaire à la stratégie définie par la direction de la RSE en 2016, lors du lancement de la Fondation.
M. Crozier finit en faisant un parallèle avec le procès de Didier Lombard, ancien dirigeant du groupe au moment ou celui-ci a connu une vague de suicide. La nouvelle direction avait alors réagit de la meilleur des manières, en parallèle des mesures d’urgence nécessaires : elle avait pris le temps d’écouter les salariés, de co-construire avec les représentants du personnel un questionnaire de 170 question et donné accès ensuite à tous les résultats, tous les verbatims étaient accessibles. C’est ce qu’il a manqué dans l’exercice de 2019, très médiatique.
BNP Paribas
Nous avons obtenu une réponse du groupe BNP Paribas à nos sollicitations par email que nous reproduisons ici.
Validation du résultat des recherches 3-COM :
- Les éléments de votre rapport nous semblent globalement exacts. Toutefois, notre raison
d'être n'est pas encore publique et sera communiquée dans les prochaines semaines(*). Elle sera proche de ce qui est d'ores-et-déjà présent sur notre site corporate et que vous avez déjà bien identifié.
Commentaires sur la formalisation de votre raison d’être ? :
- Notre raison d'être reposera principalement sur la synthèse de trois textes fondateurs :
* un travail sur notre mission mené en 2015-2016 par 500 cadres-dirigeants du Groupe
* l'élaboration du code de conduite mené en 2017-2018
* l'élaboration du Manifeste de l'Engagement d'Entreprise mené en 2017-2018.
Le texte final de notre raison d'être a été élaboré sous l'égide du Comité exécutif et validé par le CGEN (Comité de Gouvernance, d'Éthique et des Nominations).
Commentaires sur la façon dont ces éléments participent (ou non) au pilotage de la performance du groupe ? :
- Nous nous sommes également dotés d’indicateurs de succès spécifiques qui font partie de
notre projet d’entreprise à horizon 2020 au même titre que les objectifs financiers. Une part de ces indicateurs, portent notamment sur la contribution à la réalisation des Objectifs de Développement Durable de l'ONU à travers l’avancement de nos ambitions en termes de gender equality ou de financement de la transition énergétique. Ces indicateurs sont même intégrés dans le calcul des rémunérations différées des cadres dirigeants de notre groupe, soit 7 000 personnes, où ils pèsent pour 20% dans les conditions d’attribution.
- Nous avons recours aussi bien à des démarches top-down qu’à des démarches bottom-up. Ainsi, chez BNP Paribas, chacun doit pouvoir s’exprimer sur son travail et ses conditions d’exercice professionnel. Dans ce cadre, les collaborateurs sont invités chaque année à répondre à l'enquête Global People Survey (GPS). Ils peuvent ainsi exprimer leur avis sur leurs conditions de travail, leur rémunération, les relations hiérarchiques, les processus de travail, leur avenir professionnel et même sur l'évolution de l’entreprise notamment sur son niveau d’engagement et de prise en compte des enjeux environnementaux, territoriaux et sociaux.
- Par ailleurs, depuis 2018, afin de prendre en compte au mieux les a"entes de la société civile dans l’évolution de sa stratégie, BNP Paribas s’est doté d’un outil d’aide à la décision pour guider ses actions et anticiper les enjeux de demain : le Baromètre de l’Engagement d’entreprise. La première étude a été conduite en partenariat avec Ipsos auprès du grand public et d’un public averti sensible aux thématiques d’engagement, en France, en Belgique, en Italie et en Allemagne. Ses résultats ont été communiqués en 2019.
(*) Notons que M. Bonnafé, Président de BNP-Paribas a depuis fait l’annonce de ce"e raison d’être, que l’on retrouve ici : https://group.bnpparibas/decouvrez-le-groupe/raison-etre
Amundi (groupe Crédit Agricole) :
Nous avons obtenu un entretien avec M. Stanislas Po"ier, à la tête du Développement Durable d’Amundi afin d’étudier comment la problématique de l’identité était gérée entre un grand groupe comme le Crédit Agricole et ses filiales. Monsieur Po"ier nous a confirmé que tous les sujets liés à la RSE et au Développement Durable au sens large étaient maintenant appropriés dans les réflexions stratégiques des conseils d’administration autour de ces questions. Voici un rapide compte-rendu des principaux éléments que nous avons retenus de cet échange très instructif :
- Sur l’articulation entre Amundi et le Crédit Agricole :
« Amundi appartient à 100% au Crédit Agricole. Il y a des obligations d’indépendance vis à vis des actionnaires, mais Amundi s’inscrit dans le projet de groupe du Crédit Agricole. La société n’a pas réfléchi à une raison d’être particulière, mais les dirigeants regardent de quelle manière la raison d’être du groupe et son projet sociétal peuvent être mis en œuvre dans le métier d’Amundi. »
- Sur ce que fait Amundi pour me"re en accord l’affichage de l’identité du groupe avec ses
actions :
« Notre plan à 3 ans annoncé à l’automne 2018 nous engage d’ici 2021, à ce que les éléments extra financiers de l’ESG soient systématiquement pris en compte, quelques soient les classes d’actifs. Nous avons aussi développés des solutions thématiques, sur le climat, sur le social etc. Ces solutions ont été développés à l’international, notamment en Italie. Ces mesures me"aient en avant l’environnement avec une priorité climatique, mais pas exclusivement, étant donné que nous avons élaboré des méthodes de calcul de notre impact environnemental au sens large. Etant donné qu’il est impossible de se concentrer sur le climat en oubliant la question sociale, notamment de quelle manière les entreprises contribuent ou pas à la cohésion sociale. Un des marqueurs que nous pouvons analyser, sur lequel les entreprises ont la main est la politique salariale, les différences de rémunération, la politique de rémunération des fournisseurs etc. Ces sujets sont clairement inscrits dans notre politique telle qu’exposée à nos parties prenantes. Lorsque nous rencontrons les acteurs dans lesquels le groupe a des participations, nous expliquons clairement que nous voulons que ces points (l’environnement et le sociétal) soient partagés et que nous attendons un engagement très précis sur les points en question. L’idée est d’avoir une certaine transparence et de regarder comment les entreprises communiquent sur leurs engagements et comment les sujets liés à l’environnement et au sociétal progressent. Nous
étudions donc avec précision les éléments témoignant de la prise en compte de la transition énergétique par exemple. »
- Sur la raison d’être :
« Nous avons décliné la raison d’être du groupe Crédit Agricole : « être utile chaque jour à nos clients et à l’ensemble de la société » via des piliers comme l’inclusion sociale et géographique.
Le groupe a d’ailleurs décidé de confier le pilotage du project sociétal à Yves Perrier, le Directeur Général d’Amundi. Nous avons donc un intérêt d’autant plus marqué pour vérifier qu’il y ait des résultats concrets à cette démarche. »
VINCI :
La direction de la Communication du groupe n’ayant pas donné suite, nous avons contacté M. Miloud Hakimi, administrateur représentant des salariés, qui a bien voulu nous accorder un entretien téléphonique. M. Hakimi nous explique que le sujet de la raison d’être est pris à bras le corps par le conseil d’administration du groupe, par l’intermédiaire de Xavier Huillard, PDG de VINCI. Celui-ci est en effet intéressé aux résultats du groupe sur des sujets précis, qui déterminent, en plus des performances financières, la partie variable de son salaire.
Les autres sujets mis en avant comme des priorités sont :
- L’égalité hommes / femmes, au cœur de l’ambition du groupe avec la nomination de Jocelyne Vassoille comme directrice des ressources humaines pour succéder à Frank Mougin, qui sera la première à rentrer au Comité Executif.
- La prévention et la sécurité après des résultats décevants en la matière en 2019
- La conformité.
La démarche en cours sur la définition de la raison d’être est accompagnée par un cabinet, avec l’implication de certaines organisations syndicales « coopératives » comme la CFE-CGC. C’est un mouvement long car le groupe est vaste et chaque pôle a ses spécificités. Il est piloté par la direction de la Communication avec le soutien de la direction des ressources humaines. Nous n’en serons malheureusement pas beaucoup plus.
Pour vous procurer l'enquête, merci d'en faire la demande à : contact@3-com.info
Quelle est la raison d’être de Bruno Le Maire?
6 janvier 2020
Avec la loi PACTE, le ministre de l’économie a voulu frapper fort sur de nombreux sujets à la fois. Bigre, un ministre qui se pique de philosophie et introduit la “raison d’être” de l’entreprise dans le droit, ainsi que la “société à mission” (articles 1833 et 1835 du code civil) peut-il être totalement mauvais ? L’innovation est réelle et saluée comme telle dans tous les médias sérieux. Pas une semaine ne passe sans une tribune, un point de vue, une étude, un article, une annonce de création d’entreprise autour de la raison d’être. Les cabinets de conseil et les agences conseil en communication semblent tous en faire leur spécialité nouvelle (ex. Phileas se renomme WHY (1)). Au niveau médiatique tout du moins, le succès du thème est impressionnant. Nous mêmes chez 3-COM sommes sur le point de dévoiler les résultats de notre étude sur l’identité des groupes du CAC 40. Mais derrière l’innovation juridique, que retenir comme leçons?
On parlait de “projet d’entreprise” dans les années 1970-1980, de “vision” dans les années 1990-2000, de valeurs ensuite, puis de sens enfin dans la dernière décennie. La raison d’être, et son corollaire, la “société à mission”, sont les réponses politiques à ce besoin de sens. Beaucoup d’entreprises en ont profité pour s’engouffrer dans la brèche et nombre de dirigeants ont confié à leur directeur de la communcation, leur DRH ou leur direction de la RSE le soin de travailler sur le sujet. Les plus grandes entreprises, qui ont du temps et des moyens, tentent d’éviter l’accusation de “purpose washing” en impliquant même leurs parties prenantes internes et/ou externes dans l’exercice. Ainsi, Orange a annoncé en grande pompe la sienne il y a quelques semaines (2) : « Orange est l’acteur de confiance qui donne à chacune et à chacun les clés d’un monde numérique responsable.Notre mission est de garantir que, dans tous nos champs d’activité, le numérique soit pensé, mis à disposition et utilisé de façon plus humaine, plus inclusive et plus durable.Orange s’engage à renforcer les libertés et la sécurité du quotidien numérique des personnes et des organisations.Partout et pour toutes et tous, Orange déploie des technologies et des services innovants, grâce à l’engagement et à l’expertise de la communauté des femmes et des hommes du Groupe. »Les chiffres avancés pour la consultation semblent impressionnants : 15 000 interactions suite à la question posée par le PDG sur Twitter, 130 000 votes des salariés, 2300 contributions sur la plateforme dédiée Toguna... La réalité, telle que dévoilée lors d’une interview récente du Président d’un des syndicats du groupe est moins reluisante. Derrière l’effet d’annonce, il semblerait que les résultats de la consultation tels que présentés par Orange soient étonnement conformes... à la stratégie définie par la RSE... TROIS ans auparavant!Comment dans ces conditions, construire un outil crédible et utile ? Bruno Le Maire et la loi PACTE ont ouvert une porte, mais qu’est-ce qui permettrait d’assurer le succès, ou tout du moins que l’exercice soit sincère et authentique? Car nous en sommes persuadés, quels que soient les noms qu’on lui donne, la raison d’être, la question du “pourquoi” (le « why » cher à Simon Sinek) et au sens plus large l’identité et la culture d’entreprise, sont au cœur du succès de celles-ci. Voici donc une petite liste d’écueils à éviter, à l’attention du Ministre mais aussi et surtout, de tous ceux qui souhaitent s’appuyer sur les possibilités nouvelles de la loi pour poser la question du sens :
- Toujours garder en tête que l’identité de l’entreprise est pré-existante à la démarche dont le but est de la RÉVÉLER (sauf dans le cas des start ups bien entendu). Ces éléments n’ont pas pour but d’être révisés tous les 2/3 ans comme la stratégie : on vise le long terme.
- Choisir très tôt si on implique les parties prenantes internes et/ou externes est primordial. Mais si on décide de les impliquer, la TRANSPARENCE de la démarche va en grande partie assurer sa légitimité, par exemple en associant les représentants du personnel.
- Ne pas hésiter à poser les questions qui fâchent: cet exercice est aussi une opportunité de transformer l’entreprise, de la réinventer, d’identifier les points de blocages, tout en assurant que soient connus et reconnus les points qui la différencie.
- Ne pas systématiquement tout ramener à l’environnement et au développement durable sous prétexte que ce sont les sujets à la mode. Si les entreprises peuvent bien entendu agir à leur niveau et prendre leur part aux efforts nécessaires pour la préservation de la planète, il est inutile et même contre productif d’afficher des objectifs irresponsables et irréalisables, qui génèrent de la frustration. C’est un des problèmes de la RSE que la société à mission permet de contourner efficacement (3).
- De même éviter les leçons de morale. L’identité existante n’est pas toujours un modèle de vertu. Certaines entreprises sont à la fois des réussites (humaines, techniques, financières etc...) tout en ayant une culture d’entreprise très dure. Si on considère que l’objet de la raison d’être est de faire le « Bien », on court à l’échec.
- Il ne suffit pas de réussir l’exercice de la raison d’être et de l’identité : il faut ensuite que le dirigeant incarne ce qui a été révélé, voire que la performance de l’entreprise soit aussi mesurée à l’aune de critères liés à son identité intrinsèque (3-COM a développé une méthode originale et efficiente pour résoudre ces difficultés). Et ces questions doivent être pensées pour le temps long et conçues pour résister à un changement de dirigeant.
- Une fois que la raison d’être et la vision de l’entreprise sont partagées par toutes et par tous dans l’entreprise, l’erreur la plus susceptible de freiner le développement de celle-ci est de conserver un contrôle trop tatillon avec des managers qui ne soient pas de vrais leaders. C’est à travers la confiance qu’on développe la croissance durable et les entreprises libérées l’ont maintes fois démontré (4).
Monsieur le Ministre, si vous souhaitez que ces éléments de votre loi restent dans l’histoire, faites circulez cette liste!
Notes :
Notes :
- https://www.strategies.fr/actualites/agences/4038541W/phileas-se-renomme-why.html
- https://www.orange.com/fr/Press-Room/communiques/communiques-2019/Orange-devoile-sa-raison-d-etre-co-construite
- https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/la-societe-a-mission-ce-n-est-pas-de-la-rse-835982.html
- https://www.manager-go.com/organisation-entreprise/entreprise-liberee.htm
