Purpose Info - Le rendez-vous de la raison d'être
À l’origine, il y a l’idée que depuis la loi PACTE en 2019, beaucoup d’entreprises se sont emparées du thème de la raison d’être, sans forcément se poser les bonnes questions. En provoquant des débats réguliers et des interviews d’experts sur le sujet, nous espérons faire progresser la réflexion de ceux qui veulent comprendre l’intérêt de ce sujet, ainsi que ses limites. Nous avons donc fondé Purpose Info, le rendez-vous de la raison d’être. Nous prévoyons de recevoir à une fréquence mensuelle les intervenants clés du débat autour de la raison d’être.
Abonnements à la version podcast :
Derniers épisodes (version texte) :Purpose Info 2
Abonnements à la version podcast :
Derniers épisodes (version texte) :
Purpose Info 2
Purpose Info 1
Teaser second épisode Purpose Info
Purpose Info épisode 2 - Lien Youtube
7 novembre 2020
Présentation des intervenants :
Michel Albouy est universitaire, professeur émérite à Grenoble Ecole de Management et à l’Université Grenoble Alpes. Sa dernière tribune s’intitule « La pandémie nous rappelle la véritable raison d’être des entreprises : survivre ».
Martin Richer est consultant en Responsabilité Sociétale des Entreprises. Il prend la parole régulièrement sur le blog de son cabinet, Management et RSE pour expliquer que « la raison d’être donne une visée pour se projeter dans un environnement sur le long terme ».
Q1: Comme lors de mon premier débat, j’aimerais que nous abordions les choses sous un angle philosophique. Est-ce que vous pourriez commencer par me donner les raisons pour lesquelles les entreprises ont vocation, ou non, à poursuivre des missions d’intérêt général, au delà du cadre défini par la loi ?
MA : […] Pour répondre à cette question sur l’angle philosophique de la raison d’être, je voudrais rappeler que les entreprises, notamment Françaises, supportent via la loi et les directives Européennes un très grand nombre d’obligations, tant sur le plan financier, fiscal, ressources humaines que développement durable. C’est pourquoi je ne vois pas pourquoi elles iraient au delà du cadre légal et de ses réglementations. En fait ce serait déjà très bien, si elles respectaient toutes les lois et réglementations. Or ce n’est pas toujours le cas. Pourquoi ? Car l’application de la loi et des réglementations est déjà tellement contraignant pour elles qu’elles cherchent même à s’en échapper. Les pratiques d’optimisation fiscale, que je connais bien, en tant que professeur de finance et les délocalisations en sont le témoignage le plus visible.
MR : [...] Dans votre question, vous dites « intérêt général ». Sans aller jusqu’à rappeler tout le débat qui a eu lieu au moment du rapport Notat-Sénard commandé par les différents ministères fin 2017, on peut rappeler qu’on a débattu des notions d’intérêt général par rapport à intérêt collectif. Je préfère de loin, comme les deux auteurs du rapport s’y sont rangés, la notion d’intérêt collectif. Pourquoi ? Parce que la notion d’intérêt général est légale, définie par le droit administratif. L’intérêt collectif rappelle que l’entreprise est un collectif de travail. L’entreprise associe plusieurs ressources, financières certes, mais également intellectuelles, humaines, matérielles etc. Cette notion d’intérêt collectif a un intérêt. Je rappellerais également une autre notion, qui est celle de l’intérêt social, puisque finalement la loi Pacte pour l’essentiel n’a fait que transcrire dans le droit dur, la « hard law », une notion jurisprudentielle qui existait depuis les années 1990 et qui si on fait un peu d’archéologie a été créée à la demande du Medef (CNPF à l’époque, NDLR), par Marc Viennot dans son premier rapport sur la gouvernance des entreprises publié en juillet 1995. Donc, vous voyez, l’intérêt social, qui admet que l’entreprise ne travaille pas que pour ses actionnaires mais qu’elle a également un certain nombre de parties prenantes vis à vis desquelles elle est responsable, cette notion ne date pas d’hier.
[...] Et enfin, [...] vous dites dans votre question « au delà du cadre défini par la loi », mais justement, le cadre défini par la loi vient de changer avec la loi Pacte qui réécrit l’article 1833 du code civil en disant que l’action des dirigeants doit s’exercer en prenant en considération les enjeux sociétaux / sociaux et environnementaux. Donc on voit bien que y compris par la loi, la société aujourd’hui n’est plus tout à fait la même qu’elle l’était du temps ou notre cher Friedman faisait son article au début des années 1970 pour expliquer que le seul rôle d’un dirigeant d’entreprise étant de maximiser le profit.
Q2 : Quelle est la place de la création de valeur dans les motivations du créateur d’entreprise : cause ou conséquence ?
MR : Elle est évidemment centrale, encore faut-il s’interroger sur la définition de ce terme de valeur. De quelle valeur s’agit-il, pour qui, puisqu’une valeur s’adresse à un destinataire ? Je rappelle par exemple la notion qui a été créée par un gourou de la stratégie et du management, Michael Porter en 2011, qui a créé le terme de « shared value » et qui l’a conceptualisé comme l’idée de créer de la valeur économique d’une manière qui profite aussi à la société. C’est la manière dont il définit la « shared value » et je trouve que cela représente très bien l’esprit de la loi Pacte et de ce qu’on a essayé de faire au travers de la loi Pacte. D’ailleurs, personnellement, je n’appellerais pas ça « valeur partagée » comme le font beaucoup qui connaissent des traductions un peu paresseuse. Je dirais plutôt « valeur combinée ». [...] C’est vraiment l’idée, au moment ou on crée la valeur, de se poser la question « comment peut-on créer de la valeur pour chacune de ses parties prenantes » ? Donc, valeur combinée. Cela dit, Michael Porter n’a rien inventé, puisqu’en bon Français, je rappelle qu’on a créé en France en 2002, la notion de « performance globale », qui a été créée par un organisme patronal, le CJD, Centre des Jeunes Dirigeants, qui a théorisé cette notion de performance globale avec l’idée que la performance n’a pas à priori à être exclusivement économique et financière. La définition du mot performance, c’est simplement la capacité à réaliser ses objectifs. Oui, mais quels objectifs ? Pour qui ? Je rappelle que la plateforme RSE, qui est l’organisme rattaché au premier ministre pour aider à définir la stratégie RSE de la France a proposé en 2014 une définition de la RSE que je trouve intéressante, en disant : la RSE, c’est le référentiel d’action qui se donne pour objectif la performance globale. [...]
La création de valeur doit être non pas l’objectif, la stratégie mais le résultat d’une bonne politique vis à vis de ses parties prenantes. [...]
MA : Alors personnellement, je ne connais aucun, je dis bien aucun, créateur d’entreprise qui veuille perdre de l’argent. Certains sont plus ou moins intéressés à en gagner. Mais cela est leur choix. Je ne crois pas, malgré toutes ces déclarations, surtout au moment de son introduction en bourse (IPO), que le dirigeant de Facebook était désintéressé. Avec son introduction en bourse, il a touché 19 milliards de dollars. Pas mal, pour quelqu’un qui expliquait dans sa notice d’IPO, Initial Public Offering que « Facebook was not originally created to be a company, it was built to accomplish a social mission. To make the world more open and connected » (Facebook n’a pas été créé à l’origine pour être une entreprise mais pour accomplir une mission sociale, rendre le monde plus ouvert et connecté, NDLR). Ainsi, si on en croit le patron de Facebook, son entreprise a été créé pour remplir une mission sociale. Quand on voit aujourd’hui les dérives de cette entreprise, cette déclaration fait un peu sourire… Jaune ! Au delà de ce cas là, qu’on le veuille ou non, la réussite d’une entreprise privée - on verra après le cas des entreprises publiques, là effectivement, la question est différente - qui naturellement respecte la loi et les réglementations, se jauge à sa création de valeur. Le fait qu’elle prenne de la valeur. Gaspiller l’argent des actionnaires et celui des fondateurs n’est pas son objectif. Certes, pour tout créateur, il y a avant tout la réussite de son projet, industriel ou commercial. Mais cette réussite doit in fine se traduire dans les chiffres de résultat. Par ailleurs, j’ajouterais que seule une entreprise rentable et en croissance est en mesure de créer des emplois et de développer un environnement socialement responsable.
MR : Je ne suis pas en désaccord avec ce qui vient d’être dit. Naturellement qu’aucun créateur d’entreprise n’a envie de perdre de l’argent. L’idée de la valeur combinée telle que l’expose Michael Porter ou telle que la reprend la loi Pacte c’est pas de demander aux entreprises de perdre de l’argent, ni de le gaspiller, pour reprendre le terme qui a été utilisé par Michel Albouy. Donc ne caricaturons pas les positions, soit du législateur, soit des dirigeants d’entreprise qui vont dans la démarche. Non, l’idée c’est de créer de la valeur combinée. Donc on crée de la valeur pour les actionnaires et en même temps, on se pose la question, non pas de gaspiller, mais de créer de la valeur sociétale, sociale, environnementale. Donc on a une ligne d’objectifs qui est plus large que simplement travailler vis à vis des attentes des actionnaires. C’est ça le changement fondamental. Donc je ne pense pas qu’on soit fondamentalement en désaccord. En tout cas, pas de façon orthogonale.
MA : Je reviendrais quand même sur cette notion qui caricature un tout petit peu, bien que le terme ne soit pas tout à fait à l’ordre du jour, la vision que je défends. Jamais il n’a été dit que l’entreprise n’était là que pour les actionnaires. Une entreprise qui ne sert pas ses clients, qui n’a pas des clients satisfaits, qui n’a pas des bons fournisseurs, du personnel compétent, motivé… Tout ça fait partie du management d’une entreprise, c’est bien évident pour tout le monde. Tout le monde sait ça, on a pas besoin de « raison d’être pour ça ».
Q3 : La raison d’être est à l’honneur en France depuis le vote de la loi PACTE. Ce concept est-il similaire selon vous au « Purpose » américain des années 80-90 ? Ou y a-t-il une vraie singularité issue du rapport Notat-Senard notamment ?
MA : Honnêtement, personnellement, je n’en vois pas. C’est toujours la même philosophie qui est à l’œuvre, cette philosophie qui conteste plus ou moins la recherche de la performance économique et financière de l’entreprise. Les chercheurs qui ont travaillé sur ces questions et qui se sont fait de véritables avocats (ce sont plus des avocats d’ailleurs que des chercheurs au sens scientifique) se sont beaucoup inspirés des B-corporations et de toute cette mentalité, de tout ce développement, qui encore une fois n’est pas nouveau. Cela fait des dizaines et des dizaines d’années que l’entreprise, d’une façon ou d’une autre, telle qu’elle est conçue dans notre monde Occidental, d’économie de marché, qui doit impérativement, dans un monde hyper concurrentiel, survivre se voit affublé de nouvelles missions qui de toutes façons ne sont qu’in fine cosmétiques, comme on verra plus tard.
MR : Le « Purpose », traduction littérale, le but, la finalité. On est sur des notions très proches. Quand on définit la raison d’être, on la définit en général comme la contribution que l’entreprise souhaite apporter, aujourd’hui et demain aux enjeux qui l’entourent. Donc on est très proche de cette notion de purpose. Le piège est que les anglo-saxons font une confusion, savamment entretenue, entre ce que certains d’entre eux appellent le « corporate purpose » et ce que d’autres appellent le « brand purpose ». Dans le premier cas on est dans la stratégie, dans le second cas, on est dans le marketing. Alors tout ça, ça provoque des dérives, car il y a beaucoup de littérature américaine qui parle du purpose, mais qui en fait ne fait que mettre en avant le « brand purpose », c’est à dire la finalité apportée par la marque. [...] Regardez par exemple la raison d’être de Petit Bateau. Quand Petit Bateau dit : « être aux côtés de nos parties prenantes depuis 1883 », parce qu’ils ont été créés en 1883, c’est joli, c’est un choix de jeu de mots, mais c’est du brand purpose, cela n’a rien à voir avec la question que pose la raison d’être : « pourquoi faisons nous ce que nous faisons », « qu’est-ce que nous apportons au monde », « quelle est notre contribution aux enjeux ». Ca c’est la première chose que je voulais signaler : attention à cette différence d’approche qui a été importée chez nous…
La deuxième chose, c’est que pour moi, même si l’on se restreint au corporate purpose, qui lui est très proche de la raison d’être à la Française, il y a quand même deux nuances me semble-t-il à apporter : d’abord le fait que le corporate purpose est très ancré dans le domaine académique de la stratégie. Il vient du « strategic intent » tel que défini par les stratèges au début des années 1980. Il formule donc une « value proposition », une proposition de valeur. Donc, la résultante est que le corporate purpose est quand même très axé sur l’environnement concurrentiel de l’entreprise. Donc en gros, les clients, les actionnaires et les dirigeants de l’entreprise. Alors que la raison d’être telle qu’elle a été formalisée, expliquée, en tout cas dans le rapport Notat - Sénard, elle est plus large, plus 360° et s’adresse à l’ensemble des parties prenantes, en tout cas celles qui comptent le plus pour l’entreprise. Elle est moins axée sur le triangle des Bermudes de la stratégie : « mission - vocation vision », ce triangle dans lesquels les stratèges adorent se perdre et perdre leurs interlocuteurs. Donc ça c’est la première nuance (360° pour la raison d’être, plus stratégique pour le corporate purpose) et la deuxième nuance que je ferai, c’est que la conception française est plus axée sur le long terme. Les grosses boites américaines qui pratiquent le « corporate purpose » n’hésitent pas à en changer tous les 2-3 ans. Alors que tel que l’explique le rapport Notat - Sénard, notamment quand ils utilisent des métaphores de la navigation, le phare, la lumière qui éclaire dans la nuit, l’étoile polaire etc., on comprend bien que c’est du long terme. Ils se réfèrent d’ailleurs à la raison d’être de Danone, « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre », créée entre 1999 et 2001. Elle a donc fêté ses 20 ans. Une raison d’être qui tient le coup et qui accompagne une entreprise dans plusieurs révolutions stratégiques qui ont été faites sur la période, c’est une raison d’être qui tient la distance dans la durée.
MA : Juste pour dire que Danone aujourd’hui, malheureusement, est dans la tourmente. Et Danone va être attaqué par des fonds activistes, sa performance économique étant largement insuffisante. Alors je ne sais pas si sa raison d’être qui a 25 ans d’âge - et 25 ans ce n’est rien dans une vie ! - est suffisante pour dire que là on est dans du long terme et qu’il s’agit d’une vraie raison d’être. [...]
MR : Personne n’a dit non plus que la raison d’être allait protéger les entreprises de toutes difficultés financières.
MA : Cela a été dit pourtant !
MR : Je ne sais pas qui l’a dit, si quelqu’un l’a dit il est en erreur.
MA : Merci !
MR : Le point qui me paraît important, c’est justement que la raison d’être dépasse le cadre des plans stratégiques. J’ai connu dans ma tendre jeunesse les plans stratégiques à 10 ans. Aujourd’hui c’est plutôt entre 3 et 5 ans. La raison d’être permet d’aller un coup au delà.
MA : Aujourd’hui c’est à 15 jours !
MR : Vous dites que 20 ans c’est rien. Effectivement, dans la vie d’une entreprise. Vous dites que Danone n’est pas Français. Ok, regardons les actionnaires, on les passent un par un, on va trouver des fonds d’investissements canadiens, britanniques, mais et alors ? Cela n’empêche pas que c’est une entreprise qui en tout cas à fait fait preuve d’une certaine durabilité, d’une certaine pérennité dans le temps. Il faut se rappeler que sous Antoine Riboud, c’était une autre affaire.
MA : Elle a changé de business quand même… Complètement. Elle va peut-être en changer encore.
MR : Oui, elle s’est réinventée. Et justement, l’intérêt de la raison d’être si vous voulez; quand vous portez une raison d’être du type « apporter la santé par l’alimentation », vous ne pouvez-plus être dans la vente de whisky et autres. Donc ils ont vendu leurs alcools.
MA : Dommage…
MR : Vous ne pouvez-plus être dans les biscuits etc. Au contraire, ils ont consacré cet argent à acheter un certain nombre d’entreprises, notamment aux Etats-Unis, en pointe sur la nutrition. Donc la raison d’être, c’est aussi un moteur de comportement et un moteur qui permet de définir là ou on veut aller, comme le disent Notat et Sénard, le phare qui guide, malgré la tempête pour donner un but, une finalité à l’entreprise.
Q4 : Quelle est la place de la RSE pour chacun de vous dans le concept de raison d’être ? N’y a-t-il pas un risque en liant trop le concept à la RSE que la raison d’être ne devienne purpose-washing et nous réserve éternellement les mêmes phrases creuses sur le développement durable
MR : Pour moi, la RSE est une facette de la raison d’être, mais rien de plus. Si je reprends ma définition, la raison d’être c’est la contribution que l’entreprise souhaite apporter aujourd’hui et demain aux enjeux qui l’environne. Quand vous avez une politique RSE, c’est sûr que vous allez beaucoup plus vite pour révéler votre raison d’être, parce que vous avez déjà fait ce qu’on appelle une analyse de matérialité, c’est à dire que vous avez croisé votre stratégie avec les grands enjeux de la planète, par exemple en utilisant les Objectifs du Développement Durable définis par l’ONU, ou d’autres outils. Vous avez commencé à formaliser éventuellement un dialogue parties prenantes, avec par exemple un comité de parties prenantes ou d’autres outils. Donc vous allez plus vite et la raison d’être va finalement « vertébrer » votre RSE. Mais la raison d’être, sa spécificité, c’est qu’elle est, comme je disais tout à l’heure, 360°, donc elle incorpore la vision RH, par exemple la marque employeur, elle incorpore la vision juridique, la vision des stratèges, la vision des marketers etc. Et elle essaye d’en faire une synthèse pour définir le pourquoi de l’entreprise. Pourquoi faisons nous ce que nous faisons. Donc finalement, c’est vrai que je considère qu’on est encore dans l’époque naïve de la raison d’être. [...] Par exemple quand Michelin dit « la meilleure façon d’avancer », entre nous, c’est nul, ça ne veut rien dire. Mais par contre, regardez le cahier de raison d’être de Michelin, il est intéressant, parce que Michelin explique ce que ça veut dire « la meilleure façon d’avancer », pour ses clients professionnels, pour ses clients particuliers, pour ses investisseurs, pour ses salariés, etc. Et là, ça prend sens. Donc vous avez d’abord la raison d’être, vous avez sa déclinaison par partie prenantes et le troisième étage, qui est le plus important, c’est les engagements et les indicateurs, qui vont permettre de montrer en quoi l’entreprise s’engage pour faire vivre cette raison d’être. Si on a une raison d’être qui dit « on va sauver la planète », pour reprendre votre expression Clarence, moi ça ne me gêne pas, si on a derrière une batterie d’indicateurs, une batterie d’engagements qui montrent concrètement comment on va faire pour sauver la planète. Qu’est-ce que ça veut dire concrètement, quels engagements, quelles actions. Et c’est ça qui manque aujourd’hui. Pourtant certains le font. Je vous recommande par exemple dans la démarche de Veolia, si vous allez sur internet et que vous tapez « Veolia notre raison d’être », vous allez trouver un petit document de 4 pages dans lequel Veolia explique sa raison d’être, la décline pour chacune de ses parties prenantes et surtout met en avant les 16 indicateurs qui ont été construits par le conseil d’administration et le COMEX pour vérifier chaque année qu’effectivement la raison d’être entre en application, qu’elle est vraie, qu’elle a du sens, qu’elle percole. C’est ce que j’appelle la raison d’être « transformative ». [...]
On est encore nous dans cette période naïve, ou on s’intéresse plus à ce qui est au dessus de l’eau et un peu moins au « faire ». On s’intéresse plus au « parler » et un peu moins au « faire », c’est à dire ce qui soutient la raison d’être, ce qui l’ancre dans la réalité. Pour moi c’est ce qui est important dans la raison d’être, bien au delà de la phrase ou du paragraphe qui énonce une contribution.
MA : [...] Pour moi, je vais peut-être étonner M. Richer, mais la RSE est un concept important, intéressant. Je n’y suis pas du tout opposé bien au contraire, j’ai même participé à des colloques et publié sur cette thématique là. Mais de mon point de vue, c’est un concept qui est intéressant, dès lors qu’il ne devient pas contraignant pour les entreprises. Tout le monde ne chausse pas du 35. Certaines sont très en pointe et sont montés au pinacle. Je ne reviendrais pas sur l’entreprise précédente que nous avons cité. Et d’autres font l’objet de véritables lynchages médiatiques, via d’ailleurs des associations écologistes et autres, notamment les compagnies pétrolières comme Total. D’ailleurs même certains fonds éthiques ou RSE les bannissent. Personnellement j’investis dans Total et dans Pernord Ricard. Je bois du whisky (modérément!), je roule avec de l’essence. Ce sont deux entreprises qui me sont utiles. Les entreprises comme Total font de véritables prouesses technologiques avec leurs ingénieurs. On a de superbes ingénieurs là dedans. [...] e sont des gens qui travaillent dur, pour améliorer, pour chercher du pétrole, pour chercher à servir un pays, des clients, des consommateurs. Et là ils sont pratiquement voué aux gémonies. Donc il y a beaucoup de dimension politique là dedans, il faut faire très attention. [...] À mon avis, et cela même sans RSE, la raison d’être est déjà devenue un « purpose washing ». On le verra tout à l’heure, mais c’est pour moi plutôt un outil de communication. [...] Je connais une entreprise qui fait des roulements à billes. Une très belle entreprise Française, SNR, ex-filiale de Renault, qui aujourd’hui est propriété des Japonais. Je peux vous dire que leur problème, ce n’est pas la raison d’être qu’on leur balance. C’est de survivre. Tout ça m’amuse un peu, on est très loin des problématiques de fabrication, d’ingénieurs, d’entreprises, avec leurs clients et leurs contraintes.
Q5 : Monsieur Richer, vous écrivez que la singularité de la raison d’être, par rapport à d’autres éléments comme la vision ou l’objet social, c’est d’être à 360° et de parler à toutes les parties prenantes. Pourriez-vous préciser ce point, notamment pour la vision, qui me semble au contraire un élément clé de cohérence entre l’interne et l’externe ?
MR : Effectivement, la vision fait partie. Simplement elle n’est pas la totalité. Notamment la vision apporte la démarche prospective, qui est très importante dans la révélation de la raison d’être. […] Ce que j’ai pu constater, c’est qu’il y a beaucoup de raison d’être. On en a identifié à peu près 175, des raison d’être qui ont été publiquement communiqués en France. Donc il n’y a pas que le CAC 40, il y a y compris des petites PME qui se sont livrées à l’exercice, chacune y trouvant ses intérêts, ses bénéfices et parfois de l’énergie pour aller de l’avant. Mais ce que j’ai constaté, c’est que sur ces 175 raison d’être, il y en a beaucoup, qui pour aller dans votre sens, sont purement de la « communication ». D’ailleurs c’est intéressant, quand vous regardez l’article de la loi Pacte qui définit la raison d’être, dans la phrase qui définit le concept, le législateur, dans sa grande sagesse a indiqué qu’il devait y avoir des moyens affectés à cette raison d’être. Donc la raison d’être se définit bien sûr par son objet, mais également par les moyens qui sont consacrés à sa réalisation. Quand vous regardez dans le paysage des entreprises Françaises, quelles sont les entreprises capables de dire qu’elles ont un budget qui a été chiffré pour donner vie à leur raison d’être, je n’en ai identifié que deux : Danone et Veolia. Effectivement, on est encore dans cette période de naïveté, ou on parle beaucoup, ou on se jette à la figure les raison d’être des uns et des autres, mais sans aller au bout de la démarche. Clarence, vous avez utilisé tout à l’heure le terme de raison d’être « authentique », pour moi, l’authenticité est là, ne pas se contenter des incantations, de faire l’effort d’expliquer ce qu’on va faire concrètement, quels sont les objectifs, en ligne avec la raison d’être et par conséquent, d’être capables de budgéter. [...] D’ou l’idée du 360°, qui est de dire que, à partir du moment ou on dit que la raison d’être explique ce que nous sommes aujourd’hui et ce que nous voulons être demain, il y a déjà plein de fonctions dans l’entreprise qui font ça. Par exemple, du côté des RH, on a la marque employeur. La marque employeur, c’est bien de dire aux salariés actuels pour les garder et aux candidats pour les attirer en quoi cette entreprise est géniale, quelle est son but, comment vous allez vous réaliser, aujourd’hui et demain. Les juristes ont cette notion de raison sociale etc. Vous avez les stratèges qui ont cette notion de vision que vous avez mis en avant. Puis vous avez les marketers qui ont leur plateforme de marque, qui elle aussi dit « voilà ce que nous sommes aujourd’hui » et voilà ce que nous voulons apporter demain. Donc la raison d’être est en surplomb. Elle effectue une synthèse de ces différentes visions, parce que toutes ces visions sont dirigées vers une, ou quelques parties prenantes. La vision de la stratégie est plutôt dirigée vers les actionnaires et les clients. La vision de la RH vers les salariés et les candidats, etc. On pourrait toutes les décliner. La raison d’être est 360°, elle va essayer de synthétiser ces différentes formes d’expression pour s’attaquer véritablement à la question du « pourquoi faisons nous ce que nous faisons ? » Et d’en proposer une formulation qui soit à la fois impactante, qui fasse bouger, dans laquelle on a envie de se reconnaître.
Là c’est vraiment clair et je me reconnais. La seule interrogation qui me vient, dans ce cadre, pourquoi arrive-t-on quasi systématiquement à de l’environnemental, aux problématiques de l’écologie ? La raison d’être telle que vous venez de la décrire est-elle vraiment liée aux problèmes environnementaux de la planète ? Toutes les entreprises n’ont pas une raison d’être authentique liée à ces problématiques là ?
Il y a un effet de mode depuis quelques mois, qui fait que effectivement, la dimension environnementale revient très fort. Mais quand vous regardez les 175 raison d’être, il y en a plutôt un tiers qui parle soit de générations futures, soit de problématiques climatiques, soit de problématiques d’environnement. Elles sont souvent très orientées clients. [...]
Q6 : Monsieur Albouy, vous dénoncez les raison d’être « trop floues ou génériques pour éclairer la prise de décision ». Je crois que nous avons tous des exemples en tête. Vous appelez les entreprises du « monde d’après » à prendre des « engagements et des actions concrètes » sur lesquelles appuyer la raison d’être. A quoi pensez-vous ?
MA : [...] Il y a des modes dans le management. La raison d’être, je pense qu’elle est peut-être en train de disparaître d’ailleurs, j’ai l’impression parce que l’horizon s’est quand même passablement raccourci avec le Covid-19 et quand je dis dans un de mes articles que « toute organisation est un être vivant » et que « la raison d’être des être vivants et des organisations (on y reviendra avec les organisations publiques), c’est finalement de survivre, de continuer à exister ». Alors oui, je dénonce ces raison d’être trop floues, trop génériques, pour éclairer la prise de décision. [...] La plupart du temps, ces raison d’être n’embrayent pas sur la prise de décision. [...] De mon point de vue, pas besoin d’une raison d’être pour parler à tout le monde et être à l’écoute des parties prenantes. Pas besoin d’une raison d’être pour être à 360° et écouter tout le monde. Bien au contraire. Comment une entreprise peut-elle réussir si elle n’écoute pas ses clients ? Comment une entreprise peut-elle réussir si elle n’a pas de salariés motivés et compétents ? Comment une entreprise peut-elle réussir si elle n’a pas de fournisseurs de qualité sur lesquelles on peut compter. Donc évidemment, le job d’un patron c’est d’être à l’écoute à 360°, de regarder tout le monde. Mais il y a une différence quand même, entre les actionnaires et les autres parties prenantes. C’est que l’actionnaire est un créancier résiduel. Toutes les autres parties prenantes sont contractualisées avec l’entreprise. Les salariés ont un contrat de travail. Les fournisseurs ont un contrat. Les clients ont un contrat, sur lesquels ils peuvent s’appuyer d’ailleurs pour acter en justice contre l’entreprise. Pas les actionnaires. [...]
Je trouve qu’aujourd’hui, avec tout ce « verbiage », excusez-moi, autour de la raison d’être, on dit plus qu’on ne fait réellement. On n’embraye pas réellement sur les processus de décision. Pour s’en convaincre, il suffit de lire les déclarations des entreprises qui ont adopté une raison d’être, à grands frais de cabinets conseils. Parce que les consultants, les cabinets, ça y va pour financer des réunions de raison d’être.
Michelin : « offrir une meilleure façon d’avancer ». Avant Michelin, se contentait de faire des pneus, qui quand même permettaient d’avancer…
Atos : « contribuer à façonner l’espace informationnel »
SNCF : «apporter à chacun la faculté de se déplacer facilement en préservant la planète »
Orange : « être l’acteur de confiance qui donne à chacune et à chacun les clés d’un monde numérique responsable »
Carrefour : « proposer à nos clients des services, des produits et une alimentation de qualité et accessibles à tous, à travers l’ensemble des canaux de distribution, grâce à la compétence de nos collaborateurs, à une démarche responsable et pluri culturelle, à notre ancrage dans les territoires et à notre capacité d’adaptation aux modes de production et de consommation, nous avons pour ambition d’être leaders de la transition alimentaire pour tous. »
EDF : « Construire un avenir énergétique neutre en CO2 conciliant préservation de la planète, bien-être et développement grâce à l'électricité et à des solutions et services innovants »
Vous voyez, on est dans le monde des Bisounours. C’est comme pour le management bienveillant. Quand on interroge vraiment les salariés, ou les clients, on s’aperçoit qu’on est bien loin de la coupe aux lèvres. Au delà de ces déclarations, il faut effectivement agir. Les entreprises ont toujours agi, toujours fait des choses. Aujourd’hui, on se gargarise de mots et de belles déclarations. La crise du Covid-19 rappelle que la seule vraie raison d’être des entreprises et des organisations en général est de survivre, en s’adaptant aux nouvelles conditions de l’économie. [...]
Q7 : Voyez-vous, l’un et l’autre des exemples d’entreprises qui se sont servi de ce thème de la raison d’être pour mettre en avant des éléments qui n’étaient pas la simple reprise du discours dominant ( Ex. : « nous agissons chaque jour pour le bien de la planète »), mais qui ont réalisé un véritable exercice sur le sens et l’utilité de leur organisation dans la société ?
MA : Pour vous répondre très franchement, je trouve que tout ça c’est que de la Com.
MR : Bien sûr qu’il y a des entreprises, mais il faut les connaître de l’intérieur, qui ont fait des choses extrêmement intéressantes en établissant leur démarche de raison d’être. Un exemple concret, la Camif. C’est un cas de retournement d’entreprise; vous savez, c’était la coopérative d’achat des instituteurs, qui a fait faillite. L’équipe qui a repris l’entreprise sous la houlette d’Emery Jacquillat décide de se positionner de façon un peu radicale vis à vis des grands du e-commerce, pour essayer de prendre un positionnement distinctif. La Camif va créer une raison d’être assez générique, extrêmement tournée vers le respect des parties prenantes, de la planète etc. Mais ce qui compte, ce sont les 5 engagements concrets qui sont derrières. Par exemple, ils ont fait un travail de fond pour essayer de relocaliser une partie de ce qui est vendu sur le site. Pas tout évidemment, mais ils sont allés voir les fournisseurs un par un, en leur disant « cet article là, est-ce que tu serais capable de nous le fabriquer, sous quelles conditions de volume, de prix etc. » ? Un vrai effort qui fait que la part des produits fabriqués en France de ce qui est vendu par la Camif a gagné une vingtaine de points, ce qui est quand même pas mal ! [...]
Je pourrais parler d’Open Klassroom, qui est une grosse PME du monde du numérique. Autour de sa raison d’être qui est aussi très générique, « apporter la connaissance à chacun », quand vous regardez ce qu’il y a derrière cette phrase très courte, les partenariats signés avec Pôle Emploi en France pour offrir gratuitement le contenu pédagogique de leur site pour les chômeurs de longue durée qui veulent se reconvertir. Quand vous regardez ce qu’ils font avec les Pays en Développement, qui n’ont pas de structure universitaire, pour mettre gratuitement à leur disposition des ressources pédagogiques traduites, dans la langue qu’il faut etc. La raison d’être est ce qui nous pousse à agir. C’est aussi une raison d’agir. Et c’est dans le lien entre raison d’être et raison d’agir que se trouve un peu l’alchimie de cette démarche.
Q8 : Quid des entreprises publiques ? Et des administrations ? Leur raison d’être est-elle légitimée automatiquement par des critères d’intérêt général ? Ou un travail se justifie-t-il parfois pour recentrer l’État sur ses missions régaliennes ?
MR : Je pense qu’effectivement, du côté du secteur public, ils ne sont absolument pas exonérés de la démarche de raison d’être. Ce n’est pas parce qu’on porte l’intérêt général, ou une fraction de l’intérêt général, que ça élimine pour autant la démarche. [...]
Pour vous donner un exemple concret, je travaille avec le groupe La Poste, pour les aider à formuler leur raison d’être et le groupe La Poste, c’est un groupe du secteur public, actionnaire n°1, Caisse des Dépots, actionnaire n°2, l’Etat. Donc c’est vraiment le cœur du secteur public. Ils ont 4 missions de service public, par exemple, apporter les journaux, faire en sorte que personne n’habite à plus de tant de kilomètres d’un bureau de poste etc. Mais la démarche de raison d’être pour eux est une démarche qui leur permet justement d’aller plus loin. Plus loin que les missions de service public et de se poser des questions comme : « comment va-t-on emmener la poste dans les 10 ou 20 ans qui viennent ? ». Cela transcende donc les missions de service public que peuvent avoir telle ou telle entreprise. Et pour faire contrepoint, je donnerais un contre-exemple, qui est celui d’EDF. Michel Albouy l’a cité tout à l’heure. Mais EDF est une maison, que je respecte beaucoup par ailleurs, mais qui a fait sa raison d’être un petit peu sur un coin de table, en oubliant un peu de consulter. Enfin ils ont surement consulté, mais pas suffisamment, du coup, le jour ou ils ont annoncé leur raison d’être, il y a eu une bronca des organisations syndicales, qui ont dit, « mais dans cette raison d’être, on ne distingue aucunement nos missions de service public ». Là, c’est quand même qu’ils avaient loupé quelque chose ! Parce que autant la raison d’être, doit aller plus loin que les missions de service public, autant elle ne peut pas faire non plus comme si elles n’existaient pas.
MA : Encore, une fois, je ne suis pas très éloigné de M. Richer. [...] Quid des entreprises publiques ? Pour le coup, je crois que la définition de la raison d’être des services publics devrait être mieux définie. Pourquoi pour les administrations et pas pour les entreprises ? Ces administrations devraient être revisitées en permanence. Et je mettrais aussi les entreprises publiques, même s’il y en a d’ailleurs de moins en moins, grâce aux privatisations faites par nos gouvernements socialistes, après avoir nationalisé… Là dessus, il faudrait relire ce qui avait été dit au moment des nationalisations, qui allaient créer un nouvel espace de travail. Même une entreprise nationalisée comme EDF ou la Poste, sont soumis à la concurrence, donc cela renvoie selon moi au domaine de l’entreprise qui a des clients. Une administration, une commune, une collectivité locale, vivent des impôts, non de leurs clients. Et l’impôt est levé, je sais ce que ça veut dire au sein de ma commune que d’augmenter les taux d’imposition, de demander à tout le monde de cotiser davantage. [...]
Combien d’officines publiques, créées dans le passé, survivent encore grâce à l’argent public ? Alors que leur raison d’être, par raison d’être j’entends le fait qu’elles ont été créées pour quelque chose, a disparu. Alors là oui, il y a besoin d’un bon coup de balai !
Je pense qu’on peut conclure là dessus. Je veux vous remercier à nouveau l’un et l’autre d’avoir pris la peine de m’accorder un peu plus de temps que prévu. On a dépassé, mais je pense que personne ne nous en voudra ! Encore un grand merci.
Pour plus d’infos :
– Tribune de Michel Albouy : La pandémie nous rappelle la véritable raison d'être des entreprises, survivre
– Ouvrage de Michel Albouy : Chroniques de finance et de gouvernance d’entreprise
– Le blog de Martin Richer, Management et RSE (https://management-rse.com/blog/) et plus particulièrement, les articles de ce blog consacrés à la raison d’être et aux sociétés à mission : (http://management-rse.com/category/blog/mission/)
– Martin Richer, « L’entreprise contributive : 21 propositions pour une gouvernance responsable », Rapport Terra Nova
http://tnova.fr/rapports/l-entreprise-contributive-21-propositions-pour-une-gouvernance-responsable
– La méthodologie 3-COM
– Sur le rapport Viennot de 1995 : https://www.persee.fr/doc/ridc_0035-3337_1996_num_48_3_5262
Teaser premier épisode Purpose Info
Purpose Info épisode 1 - Lien Youtube - Lien Linked In
14 octobre 2020
Présentation des intervenants :
Bertrand Valiorgue est universitaire, professeur en stratégie et gouvernance des entreprises à l’IAE Clermont Auvergne et auteur d’un ouvrage publié aux presses universitaires Blaise Pascal et intitulé La raison d’être de l’entreprise.
Jean-Charles Simon est économiste et préside Stacian, un cabinet proposant une solution globale de statistiques publiques en ligne, ainsi que des outils de visualisation. La dernière tribune de M. Simon postule que la seule raison d’être de l’entreprise est de maximiser sa valeur.
Q1: Pour planter le décor sur vos conceptions respectives du sujet, je propose que nous entrions dans le débat sous un angle philosophique. Est-ce que vous pourriez commencer par me donner les raisons pour lesquelles les entreprises ont vocation, ou non, à poursuivre des missions d’intérêt général, au delà du cadre défini par la loi ?
JCS : […] Fondamentalement, mes convictions reposent autour de quelques principes. Le premier, c’est la liberté d’entreprendre. Je crois qu’il s’agit d’une valeur majeure de nos sociétés modernes depuis la révolution industrielle. C’est quelque chose qu’il faut selon moi préserver le plus possible et encadrer le moins possible. On ne doit y apporter des restrictions que quand les représentants des citoyens choisissent de limiter telle activité car on considère qu’elle ne doit pas s’exercer dans le pays (production, consommation…). Est-ce qu’on peut apporter des restrictions à la liberté d’entreprendre ? On a pu le vouloir dans la loi Pacte, avec la modification de la rédaction du code civil sur l’objet social. Il y a des promoteurs pour aller plus loin, un large mouvement pour s’opposer à ce que je défends, notamment chez les activistes d’extrême gauche, chez les activistes écologistes… La cible est vraiment cette liberté d’entreprendre, via un lobbying majeur que ces activistes mènent aujourd’hui contre une liberté reconnue dans la constitution Française. La deuxième chose, c’est le droit de décision des actionnaires. Si je rentre dans la forme sociale des associés, ou de société par action, ma conviction profonde est qu’il faut leur laisser, dans les limites du droit, la plus grande marge de manœuvre possible et imposer des restrictions à minima et pour quelque chose qui correspond à des dispositions qui vont protéger tel ou tel autre intervenant ou contrepartie. […] J’entends beaucoup d’entreprises insister sur la notion de durée. C’est très compréhensible, mais il y a des entreprises éphémères, qui ne sont pas là pour durer. Je reviens au secteur des assurances, il y a beaucoup d’entreprises de « run off », qui ont une durée de vie limitée, parfois connue, vu que l’idée consiste à faire s’éteindre un portefeuille de contrats gérés. C’est leur objet d’exister pour ce!e durée limitée. Il y a tout un tas de cas et en fait c’est cette très grande diversité que je souhaiterais voir encadrée le moins possible par le législateur. Qu’il donne des outils, comme la B-Corp américaine, pourquoi pas. Mais la France est déjà très largement connaisseuse de ces choses là, avec les formes mutualistes, coopératives, toutes ces organisations qui ne sont pas dans des formes classiques d’entreprises orientées sur la création de valeur. Je souhaite profondément qu’on ait des possibilités, mais le moins de contraintes possibles. Je vois dans la loi PACTE une tendance vers la contrainte. Deux personnalités intéressantes, Mme Notat, avec qui j’ai débattu de nombreuses fois longuement, M. Sénart, deux courants de pensée, le catholicisme social, l’histoire de la CFDT, qui sont tous les deux très soucieux de l’encadrement de l’entreprise. C’est ça que je critique profondément […].
BV : Je veux d’abord revenir sur la manière dont vous formulez la question Clarence. Je vous remercie de la formuler de cette façon, car c’est précisément ce qui est à l’origine d’un malentendu dans beaucoup de débats et de prises de position qu’il peut y avoir autour de la loi PACTE et en particulier autour de la notion de raison d’être. Il n’a jamais été dit et il n’a jamais été défendu dans le cadre de ce corpus de réformes, que l’entreprise devait avoir des missions d’intérêt général. Personne n’a jamais dit que l’on considérait l’entreprise comme un quasi service public ou que l’on devait faire des entreprises des ONG. Ce n’est pas ce qui est en jeu et la réforme qui est en place n’a pas pour but de pousser des réformes « d’intérêt général » un concept que chacun aurait énormément de difficultés à définir. L’enjeu est à un autre niveau, qui consiste à dire que le fonctionnement de l’entreprise doit être orienté et être mis au service de grands défis sociaux, environnementaux, qui traversent nos sociétés contemporaines. Cela vient en contrepoint à certains projets, qu’on pourrait résumer par une formule qui n’est pas employée généralement par les dirigeants : « mon objectif est la maximisation de la valeur actionnariale ». La loi PACTE établit un contrepoint dans le discours dominant qui considère que la raison d’être est la maximisation du profit. La réponse qui est faite c’est de dire que la raison d’être de l’entreprise est de participer aux différents défis sociaux, sociétaux, environnementaux auxquels les sociétés et les économies de marché de ce début de XXIème siècle sont confrontés.
Entre dire que c’est à la fois servir l’intérêt général - et dans ce cas on se dit qu’il n’y a plus d’entreprises, ce sont des quasi services publics ou des ONG, ces gens là n’ont absolument rien compris à ce qu’est la nature d’une entreprise… Et se dire que les entreprises ont par essence un projet économique sans lequel elles ne peuvent perdurer, mais la vocation de ce projet économique n’est pas de faire remonter un maximum de valeur actionnariale pour les actionnaires, mais plutôt répondre aux défis auxquels les sociétés sont confrontés.
J’estime important de lever ce malentendu, pour que le débat ne parte pas dans une fausse direction et aboutisse dans une impasse, avec des positions polarisées.
Q2 : Quelle est pour vous la place du profit dans les motivations qui président à la création d’une entreprise ? Le voyez-vous plus comme une cause ou comme une conséquence ?
BV : Evidemment, si l’entreprise ne dégage pas de profit, elle se retrouve en faillite, en cessation de paiements et donc elle disparaît. La notion de profit est essentielle, consubstantielle à la notion d’entreprise. Mais c’est un peu comme si on se disait que « les mammifères ont besoin de respirer pour vivre »… C’est pareil, pour respirer, l’entreprise a besoin de dégager un profit. Mais ça ne constitue pas le mobile ou la raison d’être de l’entreprise. C’est une conséquence. Parfois, vous avez des entrepreneurs qui ont une vision et qui affichent un projet économique qui rencontrent une demande économique et sociale exceptionnelle et il n’est absolument pas choquant que dans ce cadre là, ils dégagent du profit, voir beaucoup de profit.
JCS : Le sujet pour moi est vraiment important au contraire. Le profit n’est pas accessoire. Il est la condition de la suite. C’est plutôt la valeur de long terme d’ailleurs, car on a des exemples aujourd’hui de sociétés qui perdent de l’argent de manière durable, mais dont la valeur s’accroit en même temps et qui trouvent les capitaux nécessaires, sous formes de titres ou de créances pour continuer à exister. […]
Le sujet, c’est que cette recherche de la valeur n’est jamais le point de départ d’un projet. Les gens font des business plans. La vie réelle d’une entreprise, c’est un projet d’abord de produit ou de service. Puis je travaille à un modèle d’affaires, dans lequel je réfléchis à la viabilité de ce projet. C’est pourquoi la raison d’être est un faux projet, c’est pourquoi cela donne autant de tartes à la crème de mon point de vue, dans l’exercice des grandes entreprises qui font ça. On parle beaucoup d’un point de vue de grande entreprises, riches. Cela donne ces résultats car une entreprise qui est viable est parfaitement justifiée. Elle n’a pas besoin de se donner d’objectifs. Je peux fabriquer des scoubidous, des godemichets ou de la nourriture pour chat, je fais mon activité et ça marche sans artifices, sans subventions… Mon activité est durable et a donc pleinement sa raison d’être. Et même et c’est ma conviction profonde, ce qu’elle peut faire de mieux pour la société, c’est justement de dégager de la valeur, de créer de la valeur. C’est ce qu’elle peut faire de mieux pour ses collaborateurs, pour ses futurs collaborateurs, pour ses clients, pour ses fournisseurs, pour l’Etat, avec les recettes qu’elle dégage. C’est ce qu’elle peut apporter de mieux à la société. […] Qu’elle ait par ailleurs une fondation, qu’elle consacre de l’argent à différents objectifs peut tout à fait aller dans le sens de son marketing, de l’attractivité qu’elle a pour ses collaborateurs, ses fournisseurs, de la pérennité qu’elle puisse donner. Cela peut jouer sur ses relations avec les pouvoirs publics, sur son image auprès des consommateurs et cela peut avoir du sens. Mais justement ça a du sens lorsque cela va vers la création de valeur. C’est lorsque cela la contrarie qu’est à mon avis le sujet. Souvent, les dirigeants qui ne sont pas propriétaires de leur entreprise n’ont pas de légitimité à contrarier ce chemin vers la maximisation de la valeur.
Q3 : Monsieur Valiorgue, en ce qui vous concerne, vous accordez une vraie importance au concept de « raison d’être ». C’est l’occasion pour l’entreprise dites-vous « d’assumer ses externalités négatives et montrer comment elle agit pour les limiter ou les compenser ». Pouvez- vous être plus précis ? Selon-vous est-il inutile de travailler sa raison d’être s’il n’y a pas la volonté sous-jacente de poursuivre une mission d’intérêt général ?
BV : Par rapport à l’idée de « tarte à la crème », je reprends ce!e expression qui n’est pas la mienne, car j’ai écrit qu’il y avait parfois des solutions qui consistaient à enfoncer des portes ouvertes. On a des déclarations de dirigeants qui ont voté des raison d’être qu’ils n’auraient mieux valu pas mettre en place, car elles n’apportent absolument rien à ce qu’ils sont et à ce qu’ils veulent faire. Le risque que cela devienne un outil réthorique et un artifice supplémentaire de communication moins bien utilisé est réel, aucun doute la dessus. Par contre, je pense aussi que la notion de raison d’être peut-être utile quand une entreprise veut pivoter. Par exemple quand une entreprise a conscience que son modèle économique, ses technologies, ce qu’elle apporte à la société est en déclin, quand elle voit qu’elle arrive plus ou moins à bout de course sur ce qu’elle fait et ce qu’elle apporte. Elle se rend compte que les technologies changent, que les attentes de la société et des consommateurs changent et qu’il faut engager une démarche de transformation pour pivoter, bifurquer. La raison d’être peut alors être utile pour donner l’idée que la société évolue très vite et que les technologies mobilisées deviennent obsolètes ou alors moins tolérées par la société. Face à cet environnement, on doit se régénérer, se renouveler et l’outil raison d’être peut-être assez puissant pour pouvoir engager un projet de transformation d’entreprise. C’est en ce sens qu’il est utile. Vous parlez des externalités négatives. C’est justement les « irritants » qui génèrent de la conflictualité dans le monde de l’entreprise et qui envoient des signaux forts aux dirigeants pour leur dire qu’il y a des problèmes, des parties prenantes qui contestent certains choix, certaines pratiques. Va-t-on être en mesure de continuer ainsi dans la durée ? Ou au contraire on accepte qu’une technologie soit condamnée et qu’on doit évoluer. Et là la raison d’être en tant que projet ou vision stratégique peut-être un outil relativement puissant.
Si je résume, on peut en faire un outil de marketing complètement dévoyé et dans ce cas, nous perdons notre temps, soit on peut en faire un outil stratégique pour bifurquer et pivoter et là, la raison d’être à toute son utilité et sa valeur ajoutée.
Q4 : Monsieur Simon, vous critiquez la « course sans fin à la vertu » à laquelle se sont engagées les entreprises aujourd’hui. Pourriez-vous nous en dire plus ? Ne peut-on réconcilier profit et vertu selon vous ? Ou y a-t-il aussi, en réaction aux discours parfois très démagogiques de certaines entreprises, une certaine volonté de « provocation » de votre part ?
JCS : Je pensais effectivement à quelques entreprises, mais je crois que là dessus, nous ne sommes pas très éloignés. Certaines ont une stratégie marketing assumée de positionnement vertueux, qu’ils veulent montrer à leurs clients avant tout. Je pense par exemple à une grande entreprise Française de l’agro- alimentaire qui a très clairement, depuis près de 50 ans, cette volonté de se montrer différente et donc de faire comprendre à ses clients qu’elle a des objectifs différents, qu’elle est plus vertueuse. Cela existe aussi dans la grande distribution. Ces entreprises répondent mieux aux attentes de la société car elles proclament cette différence et essaient sincèrement de mettre leurs actes en cohérence avec cet objectif. […] Toutes les entreprises des hydrocarbures, sans exception, s’interrogent sur la façon dont elles vont progressivement devoir se réorienter, quelles évolutions conduire, où doivent-elles investir les cashflows de leur activité sur les produits classiques ? Mais si je reprends l’exemple du tabac, Philip Morris explique qu’on arrivera peut-être dans un monde sans tabac à horizon de 20 ans, voilà ce que je ferai à ce moment là. Tout cela est tout à fait normal et peut s’accompagner d’un exercice qui prenne la forme de la raison d’être. […] C’est l’idée d’une éventuelle rigidité ou de conséquences juridiques et c’est là ou je pense que les entreprises qui vont peu à peu se doter de raison d’être ne mesurent pas nécessairement les risques juridiques qu’elles prennent, une fois qu’elles seront dotées de la raison d’être, tout comme la modification sur l’objet social ne sera absolument pas neutre sur les possibilités d’actions juridiques d’adversaires potentiels. Nous ne sommes en effet pas dans un monde de « Bisounours ». Certains opposants violents veulent atteindre à ce qui existe au sein de l’économie de marché, c’est à dire la liberté d’entreprendre et la propriété de l’entreprise. Il y a ces offensives qui arriveront dans beaucoup de situations. Quand M. Sénart fait ses plans sociaux chez Renault, peut-être sera-t-il un jour embêté car on lui dira qu’en abandonnant des sites industriels, il commence à toucher à des choses qui correspondent à l’ADN de Renault en France, ou qu’il ne tient pas bien compte des conséquences environnementales et sociales de l’action qu’il est en train de mener. C’est là que j’émets des doutes. Si on reste dans l’action volontaire et souveraine de l’entreprise autour de son pivot stratégique, de ses évolutions, de ses besoins, il n’y aurait pas de sujets, mais nous ne sommes pas du tout dans ce cadre là.
BV : M. Simon, les activistes ne viennent pas forcément d’ou vous l’imaginez. Je voudrais donner un exemple très concret. La semaine dernière, Blackrock a décidé d’attaquer et de se retourner contre Volkswagen en dénonçant la gestion du Dieselgate et de l’après Dieselgate. Oui il y a des activistes que l’on pourrait qualifier d’anti entreprises, mais l’activisme qui est en train de se développer et sur lequel cela va chahuter de plus en plus, c’est l’activisme actionnarial. Parce que les actionnaires et en particuliers ceux qui les représentent, les gestionnaires d’actifs, vont pousser dans un certain nombre de secteurs à mieux intégrer certaines a »entes de la société, certaines conséquences négatives de l’activité des entreprises sur le tissus social et environnemental. […]
JCS : Je suis d’accord avec ce que vous dites. D’ailleurs, M. Fink (Président de Blackrock, NDLR) est un des grands promoteurs du sujet Outre-Atlantique, avec une légitimité d’ailleurs qui me semble très discutable, parce que l’argent que gère Blackrock ne lui appartient absolument pas. Mais ça c’est un autre sujet qui nous entrainerait très loin sur la démocratie actionnariale ! […] Que certains trouvent que cela ne va pas assez vite chez Volkswagen pour le pivot vers l’électrique, cette stratégie là a du sens et la preuve, ils peuvent dire que regroupés à 10 constructeurs, ils valent moins que M. Musk qui vend pourtant 100 fois moins de voitures… Donc je retombe sur des choses qui me vont très bien, c’est à dire que justement, la valeur n’est pas au rendez-vous, alors que celui qui a internalisé à l’extrême le sujet est reconnu et félicité par le marché, alors qu’il avait à peine dégagé ses premiers profits… Ce mouvement là reste ancré dans la création de valeur. Dire « je suis l’entreprise qui vaut le plus parce que j’ai bien internalisé les choses ». Maintenant, les externalités négatives, qui doit les définir ? Et là on est sur un sujet de principe très important. Je suis profondément attaché au fonctionnement de la démocratie représentative et j’estime que ce n’est pas à d’autres acteurs de stipuler quelles sont les bonnes et mauvaises externalités de mon activité. […]
Q5 : Continuons le débat sur un terrain plus concret. Voyez-vous, l’un et l’autre des exemples d’entreprises qui se sont servi de ce thème de la raison d’être pour mettre en avant des éléments qui n’étaient pas la simple reprise du discours dominant ( Ex. : « nous agissons chaque jour pour le bien de la planète »), mais qui ont réalisé un véritable exercice sur le sens et l’utilité de leur organisation dans la société ?
BV : […] Je vais parler d’une entreprise que nous avons déjà évoqué, Danone et du projet d’Emmanuel Faber sur l’alimentation santé, qu’il a fait rentrer dans les statuts. Il est même allé jusqu’à créer la première « B-Corp » cotée avec un périmètre d’activité globale.
Ce qui m’intéresse chez Danone, sans avoir mené de terrains de recherche, c’est la partie agricole ou Danone explique qu’il y a certaines pratiques qui ne peuvent plus continuer ainsi et nous sommes donc obligés de faire muter notre système agricole. Ils s’expriment autour de ce qu’ils appellent l’agriculture « régénératrice ». Et par rapport à tous leurs producteurs laitiers, car il s’agit de ça, des actions concrètes sont engagées auprès des fournisseurs, c’est à dire des agriculteurs de Danone, pour qu’ils fassent évoluer leurs pratiques agricoles et qu’ils aient des façons de faire et des exploitations plus respectueuses de l’environnement et surtout beaucoup mieux adaptées aux défis du changement climatique qui bouleverse et fragilise considérablement le secteur agricole. On voit bien que Danone rassure et fait plaisir à ses clients avec la raison d’être, c’est du beau marketing, très bien fait, très bien emballé. Mais on peut aussi dire que du point de vue des agriculteurs, il y a un vrai travail de fond, qui est difficile, qui nécessite des ressources, qui nécessite de faire évoluer des pratiques anciennes et Danone avance aussi ce sujet là. Donc là on voit bien, à partir d’une raison d’être assez générique, qu’elle a des conséquences pratiques très opérationnelle qui montrent que sur certains enjeux, il y a une vraie dynamique en place.
JCS : Je suis beaucoup moins spécialiste que M. Valiorgue de cas pratique d’études de raison d’être. Je lis les journaux, mais je n’ai pas fait d’étude pratique sur ce que cela a pu changer dans les comportements. Mais je vois un cas qui me semble intéressant, même si ce n’est pas nécessairement directement lié à la raison d’être et qui est liée à l’exemple précédent. […] Une entreprise comme Mc Donalds n’a pas du tout le même point de départ d’image, au contraire, elle a été parfois vue comme un symbole : on se souvient évidemment de José Bové au Mc Do de Millau… La marque est vue comme le symbole de la « malbouffe » et elle a aussi beaucoup travaillé, j’en ai parlé avec son dirigeant France, avec les agriculteurs. Elle communique beaucoup désormais sur son approvisionnement pour montrer qu’il bénéficie aussi à des agriculteurs Français, avec certains critères. Et d’une image relativement médiocre en termes de qualité et de principes, cela semble pouvoir s’améliorer. Tout cela me semble de très bon aloi. Ce que je ne sais pas dans l’exemple que citait M. Valiorgue, c’est finalement, est-ce que tout ça n’est-il pas dans l’intérêt de long terme de Danone ? Si c’est le cas, dans ma vision du monde, cela doit se retrouver dans la valeur économique de Danone et dans ce cas, ce n’est pas un problème. Le seul vrai problème, ce serait le conflit d’intérêt, entre un objectif qu’on s’est donné et qui nuirait à la valeur économique future, au flux de profits futurs. Je ne vois pas la légitimité d’aller détruire de la valeur pour un engagement externe à la vie de l’entreprise. Si ça va ensemble, c’est de la bonne gestion. […]
Q6 : Pour conclure, voici deux exemples de champions Français mondiaux ayant consacré beaucoup de temps et d’énergie à la définition d’une raison d’être. Ces deux entreprises sont au cœur de l’actualité et j’aimerais entendre vos points de vue respectifs, à la fois sur leurs raison d’être telles qu’ils les ont formulé et sur l’impact de celles-ci sur l’OPA en cours.
Pour Suez, la raison d’être, déterminée à l’issue d’un long processus et défendue par le DG Bertrand Camus, est : « Notre Raison d’être est le reflet de notre vocation : façonner un environnement durable, dès maintenant !
Pour Veolia, le PDG Antoine Frérot explique : « La raison d’être de Veolia est de contribuer au progrès humain, en s’inscrivant résolument dans les Objectifs de Développement Durable définis par l’ONU, afin de parvenir à un avenir meilleur et plus durable pour tous »
BV : Nous nous lançons sur un sujet polémique et complexe. Que peut-on dire des raison d’être en question ? Comme vous l’avez souligné plus haut, on retrouve « on est gentils, on va sauver la planète… » … Ce ne sont pas des raison d’être transcendantes. On sent bien comte tenu de l’historique, de la particularité des métiers et des clients auxquels s’adressent les deux entreprises, on voit assez bien à qui s’adresse ces messages. Il y a donc une logique à ce qu’elles fassent voter ça aux actionnaires. Je ne sais pas si la raison d’être va être un argument suffisamment fort pour permettre à Suez de résister à l’OPA jugée inamicale et injustifiée de Veolia… Je pense que non.
Pour préciser la question, est-ce qu’avoir formulé une raison d’être un peu plus différenciante aurait pu donner de meilleurs arguments, par rapport à des raison d’être aussi plates ?
La décision de rachat, ce sont les actionnaires qui vont décider s’ils acceptent le rachat, à tel prix de l’action et est-ce que Veolia devient actionnaire majoritaire de Suez ? C’est déjà en cours avec Engie et s’il y a une majorité d’actionnaires qui basculent du côté du projet de Veolia, cela sera très compliqué pour les dirigeants de Suez d’évoquer la raison d’être comme argument pour ne pas faire la fusion, du fait même que ce seront les actionnaires qui auront validé le projet. Je ne pense pas que dans ce cas précis, étant donné les rapports de force en train de s’installer, que la raison d’être soit un argument qui permettra à Bertrand Camus et à ses équipes, s’ils ne changent pas d’avis de résister au projet d’OPA de Veolia… Peut-être serons-nous d’accord avec Jean-Charles Simon sur l’inquiétude que génère ce projet. Aujourd’hui vous avez 3 personnes, qui ne sont pas des actionnaires, qui sont des dirigeants, qui n’engagent pas leur responsabilité personnelle, qui n’engagent pas leur capital et qui décident d’un rapprochement entre deux entreprises, deux mastodontes, qui engagent plus de 40 milliards d’euros de CA, des centaines de milliers de salariés, des services essentiels au fonctionnement de la société… Il est assez surprenant que 3 personnes décident du sort d’entreprises aussi grandes, avec de enjeux sur la société aussi importants. Cela m’interroge par rapport au fonctionnement d’une économie. Je voudrais revenir sur un point évoqué par Jean-Charles Simon au tout début. Je crois que ces méga fusions, c’est précisément ce qui ne nous fait sortir d’une économie libre de marché. C’est à dire qu’on a des géants, des entreprises à la puissance de feu considérable. Et cela se traduit par un pouvoir de marché. Elles sont en capacité d’imposer des tarifs à un client, d’imposer des tarifs à des fournisseurs et c’est inquiétant parce que précisément dans le cadre d’une économie libre de marché, on est censé ne pas avoir d’acteur en position de forte domination, comme cela va être le cas si demain l’OPA se met en place. J’ai le même soucis que Jean-Charles Simon sur la nécessité, l’importance, la vitalité de maintenir une économie libre de marché, mais c’est précisément ce type de fusion qui nous en éloigne et crée de réelles difficultés.
JCS : Je suis tout à fait proche de ce que dit M. Valiorgue. Mon grand sujet, comme économiste, c’est justement l’excès des concentrations. Schumpeter avait dit que l’économie capitaliste mourrait de la concentration et des méga groupes, avant l’étape ultime que serait le passage au socialisme, par rejet et refus de ces méga groupes. Je crois que c’est un vrai sujet. Je regarde beaucoup l’économie américaine qui permet d’avoir beaucoup de données de très long terme et effectivement, nous sommes à un niveau de concentration aujourd’hui, dans la Tech, mais pas seulement, qui est problématique. Et c’est un étouffoir potentiel pour l’entrepreneuriat et pour les intérêts des consommateurs, des clients et des salariés. On voit des choses très impressionnantes se passer. Lorsqu’il n’y a plus qu’un seul employeur qui s’appelle Amazon, ce n’est plus du tout la même chose que lorsqu’il y avait 5 distributeurs locaux… On a beaucoup d’effets de ce type qui sont mal appréhendés par l’autorité de la concurrence. On ne mesure pas assez les conséquences potentielles négatives de tout cela. Cela joue un rôle non négligeable dans l’aplatissement de la croissance potentielle d’un certain nombre de pays.
Sur le cas d’espèce, le sujet est un peu particulier, car il y a un acteur qui pourrait être presque décisionnaire, c’est l’Etat. Parce que l’Etat contrôle ENGIE, qui a le bloc de référence. L’Etat pourrait jouer le rôle d’actionnaire contrôlant ou quasi contrôlant plus important qu’il ne semble vouloir le jouer (cela s’est confirmé depuis l’entretien, NDLR), puisqu’il est plus dans la volonté de concertation et de dialogue que de faire un choix tranché pour l’un ou l’autre camp. […]
Dans un premier temps, M. Camus a eu des discours assez intéressants. Il y a eu à la fois ce!e mise en avant de la raison d’être, il y a eu la tentative de la « poison pill », avec la fondation pour la partie eau de Suez. Et il y a eu un discours qui a été : « regardez, on va créer plus de valeur pour les actionnaires, on propose un plan dans lequel on vous montre qu’on va recréer de la valeur pour les actionnaires fortement ». C’est intéressant, cela intervient justement quand on essaye de séduire ceux qui vont décider du sort d’une offre publique comme celle là. Le problème dans ces situations, modulo tout ce qu’on a dit sur la concurrence et qui est crucial, c’est que des vitesses relatives différentes d’entreprises et du coup des situations de valorisation différentes créent mécaniquement ce type de situation ou l’un devient une proie et l’autre un prédateur. C’est pour cela qu’il faut se préoccuper de cette création de valeur en permanence. C’est une illustration parmi tant d’autres de ce besoin.
Je ne peux que vous remercier l’un et l’autre pour ce débat qui m’a semblé passionnant et de très haute tenue.
Pour plus d’infos :
– La raison d’être de l’entreprise, Bertrand Valiorgue : https://www.decitre.fr/livres/la-raison-d-etre-de-l-entreprise-9782845169166.html
– Le site de Jean-Charles Simon : http://smnjc.com
– La méthodologie 3-COM
